不畏险阻 率先突破

――访上海烟草包装印刷有限公司总经理余志康先生

      几个月前，中国印刷技术协会在上海烟草包装印刷有限公司组织了一次“印刷企业信息管理系统现场会”，就是在那次现场会上，有幸采访了上海烟印公司老总余志康先生，印象颇为深刻。

　　印象一、充满活力与热情

　　记得那一日的行程安排得非常紧密，有系统演示及交流会，安排了几拨人员来企业参观，还要招待一些高层领导，作为主人的余总忙得不亦乐乎，但仍欣然接受了我的采访，并且采访的地点也非常特殊，不是在正式的会议室或办公室，而是在余先生自驾的汽车里，穿梭在晚高峰车水马龙的上海街头。余先生风风火火，与以往我曾接触过的国营大企业老总相比少了几分老成持重，却多了许多年轻人的活力和激情。现场会上作为高层领导者的余总居然能把企业资源管理系统的技术层面及实施过程阐述的透彻明了，着实让人佩服。

　　印象二、敞开怀抱海纳百川

　　与余总的交流自然从当天现场会的主题“印刷企业信息管理系统（ERP）”开始。ERP对于印刷企业来讲并不是一个新鲜的话题，可也是一个谈不出花样来的话题。全国范围内有能力上马ERP系统的印刷企业寥寥无几，即使一些企业投资了ERP系统发挥的功效也高出办公自动化系统不多。而上海烟草包装印刷有限公司历时四年，潜心研发，开发并已有效实施符合企业定位、提升了企业管理水平、降低了财务成本、顺畅了内部工艺流程等实际效能的ERP系统，实属不易，获得了国内顶级专家团的美誉。取得如此成绩，却并不保守，召集来自全国各地的同行观摩学习，倾心传递开发实施ERP系统全过程中的经验和教训，这无疑让我印象深刻。

　　上海烟草包装印刷有限公司的前身是上海烟草工业印刷厂，隶属于上海烟草集团，是一家有着80年历史的老牌知名印刷企业，于2008年7月更名改制为现如今的名字。公司主要产品是上海烟草集团的卷烟商标以及化妆品、食品、日用品的包装纸盒，2007年的销售总额大约在12亿元人民币左右，有1.3亿元人民币的利润。1700余员工，2007年百强榜上排名第11位。

　　就是这家实力雄厚的印刷企业，从2002年开始，聘请复旦大学管理学院为烟印公司做咨询，入驻企业，通过大量的调研，结合技术改造搬迁新厂房的契，于2003年提出了整体规划，预期开发的印刷企业资源管理系统包含以下主要模块：经营销售、工艺管理，计划调度，品质管理、物流管理、车间管理、机台电脑、设备管理、财务管理、库存管理、人事管理和数据分析、决策支持等12个子系统，并提出分步实施，整体推进的战略决策。从2004年到2006年底，耗时两年，实现了全厂近百个业务流程的资源管理项目，逐步地突破了种种困难，顺利地完成了建设，随后又相继完成了烟印公司资源管理系统二期和三期的建设，现如今烟印公司的信息化建设工作已走在了国内前列。

　　2006年12月，来自国内印刷协会、复旦大学管理学院、上海计算机软件评测中心实验室三方共同组成了专家组团，对烟草印刷资源管理系统一起进行了测评和验收，从系统功能、集成程度、管理绩效、软件质量等方面进行了细致的测试和评测，经过量化评估数据，充分肯定了项目在印刷专业、业务流程、信息集成、管理和展示质量等方面的先进性，达到了项目预期的建设目标。

　　印象三、不畏险阻勇于突破

　　在谈到烟印公司的ERP系统时，余总脸上显露出骄傲的神情，那是他一手抓起，前前后后历时六、七年时间，克服了外部与内部种种困难，踢开一块又一块摆在面前的石头后所取得的收获，不难想象这一过程他所承受的压力，如果没有超人的魄力是无论如何也做不到的。

　　绊脚石之体制

　　余总讲到决定做一件事很容易，但一旦操练起来就需要“做实”， “做实”是他每次领导班子会上都要作为总结语的两个字，其意思是要老老实实按科学办事，脚踏实地按规律做事。

　　2002年12月26日新厂开工，经历了半年的时间决定是否要上ERP，如果上要达到什么样的目标；然后经过两年时间做调研，直到2004年才正式启动立项，投入硬件，寻找合作伙伴，一步一个脚印，这个过程中余总做了一般国营企业不太敢做的事情，虽然体制不能改变，但管理机制必须要变，他毫不犹豫地推行了三项制度的改革，即人事制度、分配制度以及管理制度，解决一个大锅饭和铁饭碗的问题，搬掉了第一块顽石。

　　这在当时是太不可思异的事情，烟印公司属于上海烟草集团之下，利润丰厚，员工的福利待遇相当不错，打破了工资只能升不能降的惯例，如此改革无疑动了许多人的利益，漫骂的、捣乱的、背后搞动作的此起彼服，而余总顶住压力做了许多连民营企业都无法做到的事情。他说，我服务的企业是国家的资产，我不是老板，我这么做的理由第一为国家负责，第二为员工的长远利益负责。虽损失了一批人的利益，却为ERP系统的顺利实施开辟了一条畅通之路。

　　绊脚石之统一思想

　　ERP系统是要将企业内部的各项资源统一起来，实现信息的顺畅交流，从而提高生产效率、加快开拓市场的力度、降低生产及财务成本。但也许是一种畏惧心理，这一理念最初并不为所有的中层以上管理者所接受，同时也担心万一投入大量的资本却无法实现预期的目标怎么办？

　　余总提出我们要建一个有灵魂的工厂，而不是一个没有灵魂只有钢筋混凝的工厂。在历时半年的时间里，反复论证，有争吵有说服，最终上上下下统一了坚定不移建设信息化企业的思想，并逐步解决了个人认识水平不一样，能力水平不一样，提出的想法、要求及见解差距特别大的问题。拉近了主动愿意接受新东西的群体和害怕接受新鲜事物群体之间的距离。以此余总带领着他的团队闯过了第二关。

　　绊脚石之有效实施

　　余总坦言，ERP系统上线实施后，他感觉轻松了许多，但面临的困难同样不小。其中最大的问题就是无法有效地实施，企业员工的素质参差不齐，信息化系统的上马无疑牵动了许多人原本的利益，而如果不能坚决执行，ERP系统也只能是行同虚设，这正是许多企业执行不好ERP系统的关键之所在。

　　　面对这个问题，余总仍然坚持“不要绕着石头走，要搬开石头。”他举了个例子，有这样一位在工厂工作了很多年的女调度员，一向工作勤奋，人也非常不错，实施ERP时已经50多岁了，但文化水平较低，跟不上系统的要求，如果无法从系统发送和接受指令，其他环节的人根本无法工作，明显成为实施新系统的障碍。无奈只好下狠心让她离开，女调度心中不服，认为做了几十年贡献，现在却被一脚踢开，原本可以提升的机会也成了泡影。

　　余总说在实施ERP过程中，领导班子下了非常大的力度进行员工的培训，很苦很累，一点点手把手教，普及基本的操作技能，并组织企业内部的大学生当小老师，逐个车间机台培育。全员参与培训，由高层到普通的操作人员，开设多次专题研讨，参与人数之多次数之多都很令人称赞。除了培训以外，系统还将流程手册做到信息系统里面方面随时查阅。这一系列举措虽然很麻烦，但工夫不负有心人，目前企业内部已有53%以上的员工使用此系统。并超出了预期的实施效果。

　　印象四 家一样的企业文化

　　上海烟草包装印刷有限公司多次被评选为花园式企业，走在宽阔的园区，绿意盎然，随处可见奇石雕刻，车间内整齐悬挂着条幅和告示板，无处不展示着这家企业的亲和力，也让我们看到其经历了改革阵痛之后洋溢着的和谐。

　　结语：短暂的采访结束了，一直回味着余总和我讲的：狮子要和羚羊做朋友，羚羊也要交狮子的朋友。如果没有狮子，羚羊可能就是一群懒羊，和狮子交朋友后，如果跑的不快，就成了狮子的盘中餐。这是一个弱肉强食的时代，如果不能积极进取、勇于创新，并坚持信念，是不可能一直屹立于不败之地的。象余总带领的上海烟印，有着非常良好的基础和坚实的背景，却依然不断创新，足以给我们以启迪。