今天，随着中国人生活水平的提高，从早年乐百氏一句经典的广告词“今天你喝了没有”到”喝汇源果汁，走健康之路”，牛奶和软饮料早已进入寻常百姓家，随之而来的是巨大的市场引来众多厂家的觊觎。在这个市场上，众多品牌群雄逐鹿，而蒙牛的一句”酸酸甜甜就是我”得到无数超女迷”的大力追捧，将这场没有硝烟的乳业竞争推向了白热化，而奶业包装的巨大利润也让我们不得不关注这些巨头背后的包装市场。

　　设局：难以模仿的服务模式

　　利乐之所以得到今天的统治地位，其关键客户管理服务(KAM， KeyAccountManagementService)功不可没。这套模式有多厉害，看看利乐的客户就知道了。一旦成为利乐的客户，利乐将会派出一个30多人的专业服务团队进驻客户的工厂，这个团队就是利乐派向客户的KAM团队，是利乐为每个重点客户组建的专业服务队伍。这支队伍以客户经理为核心，成员来自利乐的战略发展、技术、品质发展、销售行政等各相关职能部门，客户也会选派他们相应领域的精英们参与充实这个团队，每个团队成员对利乐的客户经理和客户负责人双重汇报，实时交流和协调。

　　在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，利乐除了派出自己的工程师组建 KAM团队，还会承担一半的费用来聘请专业公司为客户提供专项服务，全程介入其中的每个程序，以打消客户对新项目的犹豫，参与他们的长远规划，这些专业公司包括毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等。利乐通过这种长期契约化的镶嵌式客户服务，实现了你中有我，我中有你。培育了服务新价值，即客户对利乐的高度依赖，这导致后来的竞争者很难挤入这个市场。在中国，20多年来投产的由利乐提供的生产线多达1,000多条，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向他们提供利乐包材，从而带来源源不断的利润。

　　这也是SIG和中国本土企业在中国市场便宜却不叫座的很重要的原因，比较 SIG和众多的本土包装企业，IP在中国推广的是需要冷藏的保鲜期短的”屋顶包”。IP在中国选择了光明作为其与利乐的战略伙伴伊利和蒙牛一较高下的战略伙伴，而光明恰恰是在内蒙双雄的夹击下痛失中国奶业霸主宝座而沦落为探花的。此番携手IP，光明收复失地的决心是显而易见的，包材的价格也是有竞争力的。惟一的缺陷在于过短的保鲜期导致了销售半径的缩小，使得光明不能像蒙牛和伊利那样，一个奶源地包打全中国。

　　目前，SIG的生产线也已经在中国投产了70多条，并且成功地与利乐的铁杆盟友伊利也结成了伙伴关系，无菌纸盒包装的价格坚冰也正在由SIG和济南泉林这样的国内企业来撬动。在中国的奶业企业的利润日渐微薄的今天，包装企业的暴利还能持续多久呢7其实，食品无菌包装市场与电子游戏机市场有很大的相似之处，垄断世界游戏机市场的巨头，无论是索尼的PS2，还是微软的Xbox，游戏机都是不赚钱的，用不赚钱的游戏机低价培育市场，然后通过高价的游戏软件的版税来赚取利润这才是索尼和微软的赚钱之道，这在经济学中是典型的协调博弈。放在中国包装市场，这个模式也是屡试不爽，利乐、SIG和国际纸业在中国投资的生产设备大部分是不赚钱的，有一些甚至是赔本送给乳品企业的，三巨头真正的利润来源是包材的销售。

　　布局：步步为营的早期开拓

　　让时光倒退到1979年。刚刚打开国门的中国，市场待兴，利乐这个世界常温饮料保鲜包装的”教父”就来到了中国，一边布点．一边耕耘。但是，传道就意味着付出，进入中国市场十多年的利乐没有赚到钱，原因很简单：直到上世纪90年代中期，牛奶在中国还是奢侈品．奶粉是最主要的奶制品。中国大部分奶源集中在东北、内蒙古、新疆等地区．由于没有一种长期稳定的保鲜技术．无法实现长途运输，只能被加工成奶粉再运往各地。但是这并没有令利乐气馁，帕玛拉特依靠牛奶常温保鲜技术由偏居一隅的西西里家族小企业成长为世界液态奶霸主的案例，使利乐相信同样的事迟早会在中国企业身上克隆。

　　1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，双方一拍即合，从此开始了长期的蜜月。伊利也没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用 7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用了一年零四个月的时问便完成了又一个50亿包的制造神话。利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊利奶业”盟主”的伟业。

　　“得中国者得天下”这句箴言已经在宝洁、摩托罗拉、可口可乐、西门子等跨国巨头身上得到验证，不甘心利乐独自在中国摘桃子”的两个老对手瑞士工业集团(SIG)和国际纸业(InternationalPaper)也晚于利乐迈进了中国的大门，由此中国液态奶无菌盒包装市场出现了”利乐包”、康美包“和“屋顶包“三国演义的混战局面。相信每一个去超市买牛奶的普通消费者都能毫不费力地列举出伊利、蒙牛、三元光明三鹿等国内乳业企业的名字但是无菌盒包装三巨头恐怕还不为国人所熟知但是这并不影响三巨头在中国的扩张。利乐在北京航空航天大学一场招聘会，能容纳三百多人的礼堂坐满了莘莘学子，那些远道而来没有座位的同学只能站在过道聆听利乐的宣讲数百位应聘的同学只能去竞争那有限的几个职位。目前，利乐在中国无菌纸盒包装市场的占有率接近90%。虽然SIG的康美包比利乐包要便宜，而IP的屋顶包比前两者都便宜，但是中国的乳业巨头仍然选择利乐作为长期合作伙伴，奥秘何在7答案很简单，一个原因是利乐进入中国市场早，另一个原因是利乐能够提供全流程管理的有价值的服务，后者显然是利乐公司的”杀手锏。

　　谋局：难以消弥的壁垒

　　上市公司伊利股份销售总成本中有40％是包装．这一点伊利公司在自己的招股书中也是毫不讳言的。伊利公司招股书的原材料风险中明确写出“本公司生产液态奶产品主要采用的是瑞典利乐公司的设备，该设备限定了包装材料只能采用利乐包因此对利乐公司存在依赖。”价格，又是价格价格能成为中国本土包装企业以小博大上演中国公司收复本土市场的致命武器么，让我们先来看看常温无菌罐装的技术难在哪里？

　　无菌包装(AsepticPackaging)技术是一项集多种学科于一身的综合性技术成果，具体是指被包装的液体食品在包装前经过短时间的灭菌．然后在无菌条件下(即在包装物、被包装物、包装辅助器材均无菌的条件下)进行充填和封合的一种包装技术，其最大优点是在无菌条件下最大限度地保留了产品原有的营养成分和风味，并使其保质期大为延长。

　　这项技术中，无菌纸盒的生产占有非常重要的地位，也是利乐和SIG屏蔽中国公司的技术壁垒所在。其生产加工过程包括在包材上印刷上铝和聚乙烯涂层裁切。目前国内知名乳品企业都采用的是柔版彩印，本身就比普通胶印要支付更多的成本，而且需要购置与之配套的涂布机、复合机、分切机、印刷机、封口机、上光机、压痕打孔模切机、制盒机、热封糊盒机在线检测设备等各种专业设备，同时还要建立密封净化消毒车间标准化的洁净车间、微生物实验室等配套车间，这些设备和车间的投入将是一笔非常巨大的数目。巨大的投入限制了本身技术水平不高而又资金欠缺的本土包材制造商的进入。而且无菌纸盒装中的双氧水残留和常温无菌罐装仍然没有一个中国本土企业能够突破。对于中国的乳业巨头来说解决不了这两个根本的问题，他们就不能放心大胆地采用本土企业的包材，如果说无菌罐装只是不能保证牛奶的品质和保鲜期的话，那么双氧水残留过多是任何一个想要在中国乳业市场做大的企业都无法容忍的。

　　相比无菌纸盒包装，纸塑复合型屋顶包的技术含量要相对较低。据《饮品纸盒市场分析》一文中的报道，这种屋顶包常采用纸基复合材料印制。纸张为结构层与低密度PE经淋膜复合而成．正反两面的低密度PE同时作为阻隔层和热封层。另外，这种纸基复合材料还可以采用低密度PE和铝箔经淋膜复合而成。生产过程中的技术难度相比无菌纸盒要低。印刷方面．这种屋顶包多采用柔性版印刷，也有UV胶印。其印刷工艺流程一般为印刷(含背涂胶印刷)、模切压痕、热封糊盒、消毒、包装。除了常规印品的质量要求外，还有两点非常关键，一是卫生要求．如每平方厘米的细菌总数不得超过一个．大肠茵群、致病菌和霉菌不得检出；二是技术要求．如热封的质量控制、针孔的数量及大小、耐折性能、压痕的高度等。“

　　本土的公司除了技术壁垒还有两大难题需要破解：一是知识产权，二是三巨头的灌装设备包材的排它性。相信所有关注中美知识产权谈判的中国人都对“知识产权“这四个字既爱又恨。而像济南泉林、青岛人民、济南泉华、云南玉溪鲁泰联合、中山金田这些本土公司不得不面对的是利乐公司的5,000多项专利(全球或局部地区拥有)虽然截止2006年7月利乐在国家专利局审查通过的授权专利仅有 260条．但是这里面很多核心专利是本土的包装企业绕不过的．一道知识产权的铁幕对本土的包装企业完成了合围。

　　破局：本土企业的边缘化生存

　　利乐和SIG还有更厉害的一个屏蔽对手的手段．那就是利用自身在包材市场的垄断地位，与客户签订包材供应的排它协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其它包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料，达到排斥其它竞争对手的目的。利乐和SIG在其罐装机与包装材料上分别建立识别该公司包材的特殊装置与标识，以人为设置障碍的方式，排除其它竞争对手进入市场。

　　以上两种手段都直接阻碍了中国本土企业进入无菌罐装包材这个利润丰厚的市场，导致中国液态奶包装成本居高不下．本土的厂家生产的包材很难进入国内乳业巨头的厂房。那么，国内的无菌罐装包材生产厂家的出路在哪里首先，要苦练内功，在工艺流程和技术水平上下功夫，自主掌握核心技术，突破国际巨头的技术壁垒；其次，增强提供整体解决方案的能力，为客户的产业链的各个环节实现增值，使客户的每一分投资都最大化：最后，结成战略联盟，以同一个声音说话，用法律的武器打破垄断，真正让中国的百姓获得实惠，促进中国乳业的健康发展。在自身技术水平有瓶颈的时候．选择中小乳品企业作为突破口，逐步提高装备技术水平，最终实现与国内乳业巨头结成战略伙伴的理想，收复市场失地。