成本控制是一门花钱的艺术，而非仅仅的节约艺术；成本控制的关键，是如何将每一分钱花得恰如其分，并产生效益。因此，书刊印企要异常明确地――  
  
　　书刊印刷企业多年来一直处于一个非常尴尬的境地。从生产属性上说，属于工业企业，但却从未被工业管理部门“收编”；从服务属性上说，忝列文化产业，但改革开放以来，文化产业高速发展带来的“实惠”却分享无多。

　　在国有企业一次次改革中，书刊印企总是作为出版系统改革的先行者，但由于系统内大环境诸多因素的种种牵制，改革的成效屡屡难以彰显。这种先天性的特殊地位，使书刊印企计划经济时代在“为出版服务”、保本微利经营原则的定位之下，靠系统内业务、资金等多重政策性扶持蹒跚前行。但在新形势下，在出版、印刷、发行以及印刷物资供应的大整合进程中，如果书刊印企只守望以往的成本模式，其结果只能是在旧模式惯性中逐步衰减甚至默默“荣退”。

　　随着电子出版、网络阅读的兴起和盛行，书刊印企的业务量将会进一步减少，单位产量的分摊成本将骤然增大。基于以上因素，书刊印刷的成本管理压力空前加大，成本管理的重要性日益凸现。在新格局中，书刊印刷无疑已经进入了真正的实实在在的微利时代，我们必须从新的视角向成本管理要效益。对书刊印企来说，只有靠新的成本战略才能崛起。这些新视角至少包括如下几个。

全面、联系和系统的视角

　　成本是企业管理最核心的部分，成本管理是企业各种管理成效的综合反映。因此，必须确立全面成本管理理念，将整个生产过程，甚至整个供应链纳入成本管理的范围。其次，成本管理的最终目的是要如何能够用最经济的支出获得最大的收益，与整个价值链割裂，孤立、局部地进行成本管理，将难以对成本进行预先控制和过程控制，赚也好赔也好，再怎么努力也只是“事后诸葛亮”，所能研究的永远只是下一步如何控制的问题。因此，必须将成本管理与整个价值链的管理联系起来，进行连续、不间断的过程管理。长期以来，许多企业都把成本管理作为财务人员、少数管理人员的“专利”，其他部门、人员对于成本问题无意也无力过问，成本意识淡漠。因此，必须建立全员成本管理系统，培养全员成本意识，将成本控制意识“升华”为企业文化的一部分。

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动态、发展和效益的视角

　　不能把成本视为一成不变的模型，而应根据具体情况采用动态成本策略。如印刷生产的淡旺季实行不同的工价基准，各种活件根据用户的承受度、业务挖掘潜力、市场份额影响力等方面采取灵活的成本策略。二要站在发展角度采用适当的成本策略。如针对客户的不同生产周期采取不同的成本策略：在占领市场份额、培育客户阶段，可以实行低于总成本的工价策略；当客户生产周期进入成熟期，客户业务大量涌入阶段，就要从批次量大、一定时间段总量大等方面获取较丰厚的利润，并从中延伸客户价值，如经老客户介绍而引来的新业务等方面获取利润。三要从最终效益进行成本控制，而不能一味讲求节约。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，成本控制的关键是如何将每一分钱花得恰如其分，得到效益。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，“盘剥”职工和在原材料、工艺成本等方面大打折扣，最终受害的将只能是企业。

链条、环节和细节的视角

　　首先，要建立基于订单驱动的成本管理链条。由于加工业的基本特性，决定了书刊印刷企业只能以订单合同为核心，立足于实现订单的快速响应，通过改进每一环节流程的绩效而实现成本控制目标。条件成熟时，可适当扩展到业务的辅助流程及长期客户、原辅材料供应商、外加工供应商等，实现整条供应链的成本最低。其次，要注重成本控制在每一环节上的延续性、持续性，不能期望“成本管理一抓就灵”。印刷业是服务加工型工业，其成本是由个性化的订单所决定的。控制成本、降低成本将是企业永恒的课题，不可能一蹴而就、一劳永逸。第三，成本控制必须关注更多的细节。如要抓成本管理就得先降低成本，得先弄清楚成本的基本构成，知道一个订单或一个订单各个工序及相关事项的所有成本。只有对成本有了细节性的关注，才可能对症下药，解决成本管理中的薄弱环节。