企业资源计划,是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面集成企业所有资源信息,为企业提供决策和计划的系统化的管理平台。ERP系统中的企业资源,不仅包括企业内部资源,还包括与企业紧密相关联的供应商和客户。

　　ERP这一概念最初是由美国的Garter Group 公司在20 世纪90 年代初期提出的,是在闭环MRP 、MRP II基础上发展起来的,其基本思想就是面向整个供应链的管理。它把企业的业务流程看作是一个紧密联结的供应链,其中包括供应商、生产工厂、分销网络和客户等,将供应商和企业内部的采购、生产、销售、财务以及客户紧密联系起来,对供应链上所有的环节进行有效管理。这种把需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户制造的思想,使得企业适应市场与客户需求的快速变化的能力增强。其次, ERP系统集成了企业的其它管理功能,如人力资源、质量管理、决策支持等,并且强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制,实现对企业的动态控制和多种资源的集成与优化,以追求企业资源的合理高效利用。作为一种先进的管理思想,经过实践检验证明, ERP的应用可将原来分离的职能部门联系起来,加强部门协作, 提高企业的管理水平和经济效益,增强企业的竞争力。

　　2　包装企业实施ERP的必要性

　　2. 1　包装企业的内部环境

　　包装行业属于配套、服务性行业,须满足其它行业的需要,如何按时、按质、按量、低成本地为商品生产的终端用户提供包装制品是包装企业必须解决的问题。

　　2004年中国包装行业研究报告显示,我国小型包装企业是包装行业的主体,占全国包装企业总数的90. 07% ,对我国包装行业的发展起着重要作用。但这些企业管理方式比较落后,影响了他们的长远发展。具体表现在:企业管理中各种数据,如大量的合同数据、生产计划数据、产品结构、库存数据、质量检测反馈数据、财务成本数据、供应商数据、客户数据、人力资源、设备资源及各种能源数据等,都是由企业各部门分别掌握,不能共享,管理效率低下,计算机应用仅仅是进行一些单项管理,实际是形成了一个个信息孤岛;生产过程中的基层数据采集较为散乱,即便是生产自动化水平较高的企业,虽然各个生产线设备能产生基层数据,但没有形成全厂统一的数据采集与分析系统,不能实时地对整个生产过程进行监督与控制。在管理模式上,大多数是老板集权式管理,决策上带有一定的主观性与随意性,对企业的长期稳定发展不利。

　　上述现状使得包装企业很难在时间、质量、成本、服务水平等方面长期地保证包装产品的供应。因此,从整个包装行业的角度出发,应有一种解决方案,即包装企业需成功实施ERP,建立起集生产、销售、供应、项目以及财务为一体的综合企业资源管理系统,对包装企业的人、财、物、产、供、销实行全面准确的动态信息,这样,不仅杜绝了管理过程中人为主观意识对中小企业决策造成的风险,还大大提高了中小企业对市场的灵敏度,使包装产品的生产能够快速及时地满足商品生产的需要。

　　2. 2　包装企业的外部环境

　　随着WTO的进一步深入,将不断扩大我国的贸易机会,增加出口产品,必将带动我国的包装市场的扩张。据测算,到2010年,我国工农业GDP将达到20000亿美元,外贸出口商品总值将达到3500亿美元,相应包装市场规模至少会达到5000～6000亿人民币[ 3 ] ,这为包装企业带来了发展的机遇。但同时,由于包装行业技术含量低、行业进入壁垒低,因此,随着市场容量的扩大,行业内的竞争也会加剧。其次,国外大的包装企业看到国内巨大的市场容量,随着入世地深入,越来越多地进入国内,市场竞争会日趋激烈。国内小企业没有形成规模经济,其市场很容易被挤占,即便是大企业,由于历史的原因,其技术研发能力、产品创新能力远远落后于世界先进水平,很难与国外企业相抗衡。

　　因此,中国包装企业面临着提高竞争力的问题[ 2 ]。许多企业采取了如建立现代企业制度、管理扁平化、提高工作效率,降低生产成本、加速资金周转和减少库存等方式,这些途径在不同程度上解决了企业在经营管理中存在的问题,但同时也存在一些局限性。因此,包装企业要在竞争中取胜,必须采用先进的管理思想和方法,即需成功实施ERP。

　　3　包装企业实施ERP的可行性和优势

　　目前,我国的包装企业由于缺乏科学管理、规模经济,并且在资金、技术、人才等方面无法与大企业相抗衡,因此,许多企业认为: ERP离自身很遥远,大中型企业才是ERP实施的主体。有资料表明,我国中小企业全面实施ERP 应用的不足1%。但是,这些企业同样具有实施ERP的可行性和优势。

　　1) 人为内耗小。首先,企业的管理结构比较简单,层次较少,决策较迅速;其次, ERP的实施是“一把手”工程,领导的全力支持不仅有利于保障资源的持续投入,还可以在实施过程中协调各部门之间的关系,减少不必要的阻力和内耗;最后,企业中人浮于事的现象较少,企业内部领导之间、领导和员工之间、员工之间的各种内耗较少,员工更容易团结起来支持企业实施ERP。因此, ERP实施难度相对较低,容易获得成功。

　　2) 企业业务流程重组的阻力相对较小。业务流程重组的核心是:面对激烈的市场竞争,加强过程控制,不断地对原有的业务流程进行分析并合理重组,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得到明显的改善和提高,以适应市场竞争的需要。

　　包装企业在进行业务流程重组时,比大企业具有更大的灵活性。首先,业务流程较简单,在进行流程重组时需做出的改动较小;其次,组织架构相对简单,业务流程实施过程中管理人员相互推诿责任形成的内耗,以及由于重组使部分领导切身利益受损而产生的对系统实施的阻碍较小;再次,参与实施的人员较少,能够使各项计划和方案迅速统一,使实施效率提高。3) ERP实施周期相对较短。一般地说,半年左右即可完成,见效快,企业容易树立信心。

　　因此,包装企业具有实施ERP的优势。

　　过去,实施ERP项目高昂的初始投入以及后续的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用,动辄几十万、几百万,甚至上千万,使中小型包装企业无力支撑,然而,目前国内外各大知名厂商,如SAP、微软、oracle、金蝶、用友、东软等,与IT公司联手解决多年来困扰中小企业实施ERP 的费用问题,提出了各种面向中小型企业的实施方案,使得这些企业的ERP项目具有了现实意义。

　　4　包装企业成功实施ERP

　　包装企业具有实施ERP的必要性与可行性,但要成功实施ERP,需要有规范的管理制度,有人、技术、数据等方面的有力支持,具体要做好以下几个方面的工作。

　　4. 1　企业高层管理者给予高度重视

　　这对于所有包装企业实施ERP是最关键的因素。ERP项目经常被称为“一把手工程”,项目的成功实施需要高层领导的充分理解、持续支持和亲自参与。高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入,是ERP顺利实施的基本保障,同时还要实际参与ERP实施过程,给实施团队提供及时的指导和帮助,协调ERP实施过程中所出现的业务和技术矛盾。

　　4. 2　合作伙伴的选择

　　应选择以服务为主导而非以技术为导向的合作伙伴。由于包装企业人才比较缺乏,选择一个拥有丰富的行业知识和经验, 扎实的理论基础, 完善的售前、售后服务的合作伙伴,而不要一味追求技术上最先进的服务商,这样可以帮助企业成功进行ERP建设。合作伙伴的选择包括2部分: ERP软件的选择和实施商的选择。

　　ERP软件的选择必须要考虑包装企业的具体情况。我国包装工业由两大块组成,一块是以包装原辅材料和包装机械设备为主的包装基础工业,属技术、资本密集型;另一块是由纸、塑料、金属、玻璃4大包装和包装印刷组成的包装制品业,属劳动密集型。因此,不同包装企业存在着很大的差异,在选择ERP软件时,应从企业的自身实际出发,慎重选择。目前, ERP软件品牌较多,从调查结果看,有半数以上的企业选择国外品牌,有超过30%的企业购买了国内品牌,另有10%的企业自行开发ERP软件。所以包装企业可根据自身资金、技术和人才情况,选择ERP软件坚持实用性原则,把握好技术先进性与实用性的关系,要避免贪大求全、一步到位的思想。

　　实施商应具备扎实的理论基础、丰富的企管经验、前沿的管理技术、持续的二次开发能力等综合资质,具有战略合作意识,能够密切地与企业互动、与企业共同成长。企业可以选择专业的实施公司或软件商,其中专业咨询公司对软件理解程度欠缺,并且二次开发能力较弱,而软件商则缺乏对行业运作模式的理解,企业应综合考虑,根据实际情况选择适合自己的实施商。

　　 4. 3　进行必要的业务流程重组

　　ERP的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组。许多包装企业的管理是比较随意的,因此,必须对企业业务流程进行重新设计,除去多余和无效的机构、岗位设置,减少不必要的环节,实现组织结构的扁平化、小型化、网络化管理,提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。并且通过业务流程重组,使企业的业务不再依赖具体的人, 而是依据制度规范地运作,彻底改变以个人的经验、素质和能力影响企业的业务流程。然而在业务流程重组过程中,会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等问题,进而使员工感到其个人(或部门)的利益受到威胁,产生对项目实施的抵触情绪。因此,为减少抵制行为,企业应加强有效的教育和培训、充分的交流和沟通,以争取员工的支持。相对于大企业,包装企业进行业务流程重组简单一些,阻力会小一些。

　　4. 4　有效的人员培训

　　人员培训是ERP项目实施的一项基础性工作,在项目实施中占举足轻重的地位。从包装行业整体来看,包装企业的人才,尤其是复合型人才、IT人才比较缺乏,因此,企业在准备实施ERP之前,要做好各项培训工作,对不同对象安排不同的培训内容,搭建合理的人才培训体系。

　　4. 5　做好基础数据的收集和整理

　　数据作为ERP系统运行的基础,是实现信息集成的首要条件。数据的准确、真实与及时是成功实施ERP项目的重要因素之一。企业要保证静态数据的真实可靠性和动态数据的及时性,严格制定数据编码和管理规范,不断更新和反馈数据信息,提高数据的准确率,以计算出科学的结果。如果输入的垃圾,输出的必定是垃圾, ERP项目注定要失败。

　　4. 6　实施有效的项目管理

　　实施ERP项目几乎涉及企业经营发展的各个方面,因此,必须有严格的、有效的项目管理,才能保证ERP 的成功。ERP项目管理首先要有明确的目标,该目标必须与企业的长期发展战略保持一致,否则, ERP的实施就会成为一个单纯的软件安装项目;其次,正式的实施计划安排是ERP项目成功的保证,它包括明确的实施范围和时间表,里程碑规划,资源保证计划等;此外, 项目经理的选择关系到ERP项目能否顺利实施。由于ERP实施的复杂性,以及项目经理在ERP实施中起着承上启下的作用,所以项目经理既要具备深厚的IT功底,又要熟悉包装企业的业务知识,还要具备良好的沟通技巧,同时,也要有充分的权利,及时处理ERP实施过程中产生的问题,减少不必要的决策延误。

　　4. 7　实施MES,让计划与生产相统一

　　 ERP系统消除了企业信息化的孤岛,把企业各项资源整合在一起,为企业提供资源计划,但是该系统不能直接与生产现场的控制层联系起来,缺乏对生产过程的控制,导致企业计划层缺乏有效的实时信息支持,比如,企业今天按照昨天下达的生产计划进行生产,但今天的全部生产信息要在今天生产结束后通过车间的物流管理员、统计员手工记录,传递到ERP系统中,这样今天的生产信息就不能为今天制定明天的生产计划服务,导致计划与生产脱节,因此,需要一个能够衔接ERP与生产控制系统的新系统―――制造执行系统(MES) [ 6 ] ,以取消计划和生产过程之间的“手工环节”,使生产与计划实时关联起来。MES位于企业上层生产计划和底层工业控制之间,通过信息传递,对从订单下达到产品完成整个的生产过程进行优化管理,是面向车间层的生产管理技术与实时信息系统。它可以对企业当中所有的流程和数据进行实时的控制,为ERP提供及时的生产现场数据。因此,需要通过MES来实现企业信息的全集成,让生产与计划相统一,使ERP走向成功。

　　5　结　语

　　总之,包装企业在实施ERP过程中会存在一定的困难,但是,如果企业能够在思想上有统一的认识,在资源方面有充足的保证,在实施中全力以赴,这样就可以少走弯路,保证成功率。