在运做一个企业时，通常会遇到一些问题，如帐款的回收和数量控制、文件资料的备份等，大多数企业对这些问题的考虑都不够充分。

人事问题
　　员工是判断一个企业好坏的最重要因素。客户喜欢与那些了解他们意图的人交流，而一些企业却因为担心员工将来会跳槽从来不对他们进行培训。有人曾提问，培训员工，然后他们离开；与不培训他们，但他们留了下来了相比，哪种做法能给企业带来更多的利益？

　　一些企业的领导既没有好好解决员工的后顾之忧也没有和他们好好交心，与他们谈论应该如何工作。而只是采用暗示的领导方法，暗示他们应该做什么，并暗示对他们的期望是什么。

　　一个企业中大约有半数的员工不能达到老板的要求。由于没有给员工明确的目标，所以员工没有压力，也不会有失望的感觉。小企业的员工更喜欢随意自由的工作方式，他们不喜欢按时上班、每天工作、领导过问他们的工作。通常员工自己决定自己的任务是什么，而不愿老板强迫他们去做他们不愿做的事。

　　一个企业应该是由人组成的，而不是由不同的工种组成的。也就是常说的“以人为本”的管理方法。一个人也许现在在做业务，两个礼拜后，没准被调换到其他的工作岗位，但只要能充分激发他的潜能，他都能非常好地做好他的工作。

　　每个人看待事物的眼光都各不相同，或多或少都带有过去的经验和经历。通常人们做事的原则是去做自己最感兴趣的事，而不是最重要的事情，这种情感会妨碍在工作中的表现。但如果一个成年人在IBM找到了一份工作，他就必须去做领导安排给他的所有事情，即使不愿意、不喜欢也没有办法。如果领导能够充分发挥每个员工的兴趣，相信工作的效率会更高。

　　也有一些老板，比较喜欢那些有创意的员工，而不喜欢一味听话、平庸的人，他们宁愿给员工一次或更多尝试的机会，哪怕是造成一些损失也在所不惜。通过将员工的业绩与工作表现挂起钩来，激励员工，这也不失为一种激发员工潜能的方法。

　　如果我们承认企业是由人组成的而不是由不同的工种组成的，那就不需要规定谁应该做什么，因为每一项工作都是由人和他所懂得的知识所定义的。当我们确定了需做的工作、列出完成这个作业必做的工作清单之后，就可以对员工进行培训了。许多公司都有及时更新的组织结构图表。

　　多数情况下，企业里员工应遵从的制度并不是事先制定好的，一管一的管理制度还在沿用。这也是造成管理混乱的原因。比如关于加班费的问题，如无据可依，就会影响员工的情绪，造成员工的不满。

市场问题
　　大多数经营经典快印业务的印刷企业老板把自己看作是市场零售商，他们与排名在前25位的客户的交易量占总销售额的50%到75%。而其他大部分的客户并不能给企业带来任何效益。用专家的话来讲，目前大多数企业都在依靠客户的数量维持公司的运做。这样做的原因是为了保险起见，因为企业并不知道谁是大客户，他们将营业时间大大增长，虽然大多数情况下都会觉得事倍功半，但仍要在紧张中期待着，盼望着。据可靠的预测，未来的市场将会疲软，可想而知到那时老板们该抱怨客户太少，市场太难做了。曾经有人尝试过外部销售，但也许是因为方法不恰当，没有获得明显的效果。

　　许多印刷商在价格方面耗费太多精力，价格固然重要，但谈判技巧更重要。他们努力研究怎样才能更便宜地为客户服务，而不是思考着如何向客户解释印刷的价值意义所在，和其重要性。一些业务员喜欢把价格的估算变得非常复杂，使得他们好象每天都忙忙碌碌，却是在做一些不能带来效益的事情。

　　还有一些企业喜欢闭关自守，只依靠企业内部成员的智慧，孰不知与其他企业的交流（即时是竞争对手）都可能给他们带来灵感和机遇。他们不知道客户与他们中断合作的原因，不知道别人是如何经营企业的等等。一些印刷商喜欢在没有其他印刷企业的地方办厂，但他们有没有想过，如果这个地方没有人建立印刷企业，有可能意味着这里并没有多少印刷业务。如果他们死守着这个信条，他们的经营又怎么可能有起色呢？

　　相当一部分印刷企业只关注每个业务员的销售额。如果这是业绩唯一的衡量标准，也是非常不利于公司的发展的，还要于市场的具体情况结合起来。

组织问题
　　企业应该严格遵守“工作单”原则，它可以在生产前简明扼要地描述作业细节，确保工作流程的顺畅进行。

　　招开晨会（即使是小企业），可以使企业内部的员工得到很好的沟通。还应该建立恰当的“跟单”系统，确保作业的顺利完成。如果跟单系统不完善，就可能在生产急活时出现意想不到的问题。虽然这是一个很薄弱，也很缠人的事情，但确实是非常重要的。

安全问题
　　工作空间和材料的供给有时并不充分，通常人们都将注意力集中在工作流程上，而不是材料的供给上――材料供给对企业的发展更为重要。

　　一些企业对车间内部的安全措施不太重视，如灭火器的置放、纸张的堆放、保险制度的建立以及允许印刷工人在缺乏安全保障的环境下工作等等，所有这些涉及安全的问题都必须解决。