――访北京新华印刷厂副厂长肖福全

　　根据《新闻出版报》披露，1999年在全国列入统计的1185家书刊印刷企业中，实物产量的冠军金牌被北京新华印刷厂摘取，达到了46万令纸。我深知在如今活源普遍不足的情况下，对于一家老国有企业来说，这个成果是来之不易的。这颇使我这个曾是北京新华印刷厂的老职工高兴了许久，并产生了一定要采访一下有关负责同志的心愿。
　　通过几次电话联络，2000年10月13日上午，我终于坐到了北京新华印刷厂主管生产经营的副厂长肖福全同志办公桌前，在他繁忙处理各种公务的间隙采访了他。
　　记者：业内人士都知道，近些年随着市场经济的发展与成熟，印刷市场竞争相当激烈，北京市的印刷市场尤为突出。据北京市新闻出版局的最新统计，全市经过前不久清理整顿后印刷企业仍有1820家之多，其中从事书刊排印装的专业厂就有788家。另外，京都周边印刷企业，近十几年也雨后春笋般发展起来，如三河、廊房等地，仅三河市印刷企业就有500余家，从业4万余人。这些乡镇企业采用各种手段与国营企业争饭吃。再加上南方一些实力很强的印刷企业，也加盟于北京印刷市场的分割中，更给北京市的一些老国有企业造成了生存危机。在这种形势下，市场的竞争激烈程度不言而喻。请介绍一下，在这样艰难的境况下，新华厂近年业务的发展趋势？
　　肖福全副厂长（以下简称肖）:在文化大革命后的短缺经济时代，为了解决出书难、买书难的问题，新华厂那时的实物产量也曾经相当高过。随着买方市场的逐步出现，出版印刷市场从数量型向质量 型的转变，出现了“多品种、小批量”的发展趋势，再加上如你所说，印刷企业的急剧膨胀，竞争加剧，新华厂在1995年实物产量落到了最低谷，年产量只有27万令纸。1996年通过大家的艰若努力，开始缓解，回升到32万令纸。近几年来，每年的实物产量逐年增长，1999年达到46万令纸。我估计2000年也会在40万令纸以上。
　　记者：为了不断巩固和开拓业务，工厂主要依仗那些措施？
　　肖：首先得益于干部、工人近些年开始感到了市场的压力，树立起市场竞争意识，树立起服务客户的思想。观念转变了，什么事情就好办了。过去客户上门，经营部门的业务人员往往不太主动，现在是主动热情服务，让客户有了亲切感。过去干活，工人8小时以内不抓紧，8小时以外不愿干；现在为赶活件，工人出满力、干满点，而且常常主动加班加点，歇人不歇马，24小时连轴儿转。市场观念的树立，带来了劳动态度的转变，有效地保证了各项任务的顺利完成，为业务人员大胆接活奠定了基础。
　　业务人员不仅接待比以前热情了，而且变坐等为主动跑客户，积极地去了解市场，争取市场，占领市场。业务部门为扩大业务，制定了发展客户计划。为了更好地服务客户，业务人员还常常主动为客户出主意，站在客户的立场，为客户想办法，努力做到厂家和客户的双嬴。例如：某出版社要出一本书，有16.625个印张，60万册，要求40天出书。为了保证时间，社方要求用轮转机印刷。当时正值厂里的平台机任务不足，业务人员便主动向客户介绍平台机型，并提出用平台机印刷。平台机由于纸张浪费少，虽然工价稍高些，但每个印张能节约0.01元的纸款。这样做使出版社不仅节省上了近10万元，降低了成本，而且平台机的印刷质量大大好于轮转机。为了保证客户对出书时间的要求，业务人员合理安排，40天内图书全部出齐。这样既保证了客户的图书质量和经济利益，又解决了工厂平台机型一时任务不足的矛盾，做到了双嬴，深受客户好评。
　　我们体会到，巩固和扩大客户，感情投入是必要的，但更重要的是以扎扎实实、高效率的工作为基础。在我们的干部、工人中，近几年急客户所急，想客户所想，千方百计为客户服务的事例多了起来。如1999年7月25日，《求是》杂志社要求紧急印刷特刊。那天正是厂休日，有关业务人员和车间生产人员接到通知后，全部从家中聚到厂里。业务人员马上与客户洽谈业务、接受任务，车间人员早已上岗待命，中午12点40分，接到软片后立即投入生产，仅用3个半小时就陆续出书了，确保了这次任务保质、保量、按时完成，受到了社方交口称赞。我们深深体会到关键时候帮人一把，实际上就是帮助自己。有了这样的思想观念，有了这样的工作精神，才有了新华厂业务的不断扩大。
　　其次，得益于厂内体制和机制的变革。厂领导班子充分认识到营销对企业的重要性，对加强业务开拓工作十分重视。经过几年的努力，按照科学的管理理论，厂里逐步建立起了以生产经营为中心的管理体制和机制。一是强化了生产经营部门在企业中的核心地位，充实业务人员，配备了骨干队伍；要求各部门的一切工作都围绕生产经营转，将各部门的利益不同程度地与生产经营的好坏挂起钩来；厂内主要领导同志亲自抓生产经营，做到运筹帷幄，并经常深入经营和生产一线，现场指挥、检查、协调，亲自解决重大问题，还经常亲自接待、走访客户，筹划业务开拓工作，从而有力地强化了经营工作和生产指挥系统。二是为业务部门配备了必要的交通和通讯工具，并将车队、纸库、发送等部门划归生产经营部门统一指挥，减少了各生产经营部门间的摩擦和阻力，实现了生产经营一条龙，为开拓业务、并保质保量按时完成客户委托的任务创造了条件。最近，为了优化企业对外形象，正在扩建经营业务楼，不日即将投入使用。三是将收款任务划归生产经营部门，加大了生产经营部门的责任，强化了生产业务部门的全程管理，促进了尾数问题的解决，不仅维护了客户利益，而且保证了企业资金的及时回收。
　　第三，转变经营思想，充分发挥个性优势，找准自己的市场定位。过去老国有企业受到官商作风的严重桎梏，现在在一定程度上有了改变。过去客户围着工厂转，现在工厂围着客户转、市场转。首先生产经营部门注重了解市场、认识市场，不仅要了解出版社需要什么，什么时候出什么书，印什么东西，而且要了解同行在搞什么，有什么新工艺、新设备，有什么新道道、新做法，向人学习，为我所用，使企业思维、企业理念保持在印刷市场的前沿。其次是要学会宣传自己，营销自己，让市场了解自己，以便充分发挥自己的十八般武艺。第三最为重要的是，注重充分发挥新华厂的整体优势、规模优势、速度优势和质量优势。与中小企业、乡镇企业竞争，国有企业手段上不比人家，但是我们有我们的优势，看清了自己的优势，就能找准自己的市场定位，就能在激烈竞争的烽火狼烟中峰回路转。我们的优势主要体现在规模上，有了规模也保证了速度。新华厂有轮转机8台，平台机8台（其中对开2台、全开6台），柯尔布斯精装联动机2台，使我们的出书速度别人难比，每班可装订像《现代汉语词典》这样的书1万册。而且新华厂以黑白书刊印制和精装工艺质量好见长。这都是其它厂、特别是小厂比不了的。我们在开拓市场时充分发挥我之所长，避开我之所短，再加上热情周到的服务，使许多客户了解了新华厂，成为新华厂的稳定合作伙伴，从而占据了应有的市场份额。
　　记者：稳定和扩大业务，缩短周期，减少尾数，质量上乘，是重要支撑因素。在这方面新华厂近年有什么新做法。
　　肖：多年来尾数是许多企业的老大难问题，也曾是长期困扰新华厂的老大难问题。这不仅对客户追求出版物的时效性有影响，而且严重地影响了企业的经济效益。从1997年开始，我们制定了《尾数管理办法》，下决心解决这个老大难，成立了专门的管理机构，严格了交接制度和奖罚制度，动起了真格的，尾数问题和质量问题一样具有否决权，并如前所说强化了从承揽业务到向客户交出成书全过程的监督管理，当年尾数问题就有了明显好转。从1997年至今，经过几年实践证明效果良好，已连续几年无论期刊还是图书，都100％做到了无脱（托）期，期刊现完现清，图书个别有特殊原因的也不得超过装完后的10天清结，这一举措为企业开拓业务打下了良好的基础。关于质量我们也有一套比较成熟的办法，注重提高职工质量意识的教育，坚持不合格品不出厂，坚持质量的否决制度，同时通过技改来提高设备的科技含量加以保证，发挥设备优势。
　　记者：刚才你已讲到，企业开拓业务的一个很重要支撑是设备优势，那么这些年新华厂在坚持技术改造上做了些什么？
　　肖：尽管老国有企业在资金上有很多困难，但是，我们在各级领导的支持下，企业多方筹措资金，坚持技术改造。自1995年以来，工厂投资4000 万元左右，几乎年年都有新设备投入。1996年前后，为发展包装印刷，我们引进以CD型多色胶印机为主的一系列设备，包括自动模切机、自动糊盒机和票据印刷机等；为发展彩色印刷，并与书刊印刷配套，引进了一系列新的制版设备，更新了4台胶印轮转机和1台平版胶印机。特别是1998年，引进了第二套高速柯尔布斯精装联动线和意大利自动锁线机，使装订出的图书更加精美，有力地吸引了不少客户，为企业抢占市场打下基础。今后，新华厂仍然要加大技术改造的力度，重点增加彩色印刷能力，进一步提高彩印质量和速度。
　　记者：为强化业务队伍、稳定和扩大客户，下一步有什么新的打算和想法？
　　肖：没有什么太成熟的东西，初步的想法是按着“哑铃”式企
　　业结构的思路，进一步配备、充实业务人员。新华厂现有专职业务人员23人，看来随着业务的发展，还应扩大些。还要强化业务的培训，进一步提高业务人员的服务素质和工艺技术素质，特别要提高业务人员对市场的综合反应能力，能够对市场的发展变化和需要作出恰当而及时的判断。
　　其次我们还考虑从现有的设备、技术条件出发，探讨一些新的工艺，以适应市场的多面、多层次的需要，如防伪、特种印刷等。前不久，我们承印了一本名叫《哈利・波特》的图书，封面压纹，效果非常好，特别适于手绘图案压纹，其设备投资不大，成本很低，而价格却与复膜相当，有利可图。我们考虑自己开发这一工艺，扩大市场。
　　我们还要进一步探讨对业务队伍的科学有效地管理途径。通过科学管理避免企业的业务命脉掌握在少数人手中。我们目前采用的是工资加浮动奖金制，再辅以主管流动机制和优秀人才提升机制。这种方法对管理者来说虽然的确更要辛苦些，但有利于发挥业务队伍集体的作用，增加了几分人情味，业务多人参与，杜绝了个人掌握企业业务命脉的现象，并在一定程度上保护了业务人员的积极性，有利于稳定业务队任，更有利于企业的长远利益。当然随着改革的不断深化，我们还要不断完善这一管理机制，并探索新的途径。