是否能打败零售巨头亚马逊暂未可知，但巴诺书店的逐步恢复是有目共睹的。和美国其他因疫情遭重的独立书店不同，巴诺旗下的业务并不局限于实体连锁书店，还包含自出版、电子商务以及电子阅读硬件等其他板块，但所有业务早在疫情开始前便被一同剪掉了刹车，在下坡路上，朝着谷底全力冲去。

 

　　从2012年开始，巴诺书店的经营状况举步维艰，五年内换了四任CEO、市值蒸发超过10亿美元。总销售额连年下跌，2015年跌势最狠，直接缩减了约7亿美元。裁员、降本、扩大咖啡厅业务，缩减音像制品销售比例、打造美食书店……种种自救无果之后，2019年6月7日，对冲基金艾略特管理公司(Elliott Management Corp.)以6.83亿美元现金收购了巴诺书店(含巴诺书店的债务)，为这家老字号换上了新任掌舵人——詹姆斯·当特。他同时还是艾略特旗下英国连锁书店水石书店的执行总裁。

 

　　疫情给了巴诺喘息的时间

 

　　在这位新任CEO面前，需要解决的还是那些老问题：外有电商巨头亚马逊不断冲击实体书店的价格体系，其带来的便利性也在不断蚕食巴诺旗下社区书店的护城河。在内部，实体书店维持了二十多年的复合业态模式早已让读者们失去了新鲜感，书店里的书目千篇一律，甚至有的店里光香薰就占满了三排陈列架，巴诺书店似乎再也给不出一个理由，让消费者们重新走进书店。

 

　　与此同时，巴诺的线上销售和电子书业务起步其实并不晚，但总是看到亚马逊率先取得可观收益之后才决定追加投入，业务模式和产品设计上也只是简单跟风，不再重视用户体验，满眼都是“亚马逊做了什么，我们也要做”。本该在互联网时代主挑营收大梁的板块却成了公司发展的累赘，食之无力，弃之可惜。

 

　　按巴诺书店旧有管理层的话来说，“从设备到体验，再到商品种类，我们什么都尝试过了，但一切都没有用”。

 

　　而在英国成功挽救过水石书店的詹姆斯·当特眼里，一切问题似乎只有一个：“巴诺书店已经忘了如何做顾客眼中独一无二的书店。”确实，多年下来，巴诺书店已经变得不那么了解读者了，更别提做到让路人对书产生兴趣。而他下的第一个论断是，“目前巴诺需要的不是降低成本苟延残喘，而是推翻被市场淘汰的理念，一切先回归到做书店的本质上来”。

 

　　“当特拯救巴诺书店计划”从强制关闭旗下的实体门店开始。原本按照计划，巴诺的所有实体书店需要在一年半到两年的时间翻新，从店面面积到书架陈列，从非书商品种类到发进货流程，一切都需要以门店为中心。他说，“首先要确定，我们希望顾客在店里能产生购买图书的欲望。和人们喜欢的现代化、简洁购物中心相比，巴诺的门店看起来有些陈旧，由表及里都需要焕然一新。”

 

　　这时，疫情匆匆来袭，所有线下零售业进入寒冬，但对于巴诺书店的改革计划来说，这简直是绝佳的喘息时间。“当租金减半，人们都被困居家生活时，这简直是变相地减少我们的改革成本。”当特说。

 

　　一切转机始于2021年

 

　　自从被收购后，巴诺一下从上市企业变成了私有化公司，具体的经营数据也只能等着当特和巴诺的发言人主动宣布。虽然在当特眼里，疫情带来的大环境变化为巴诺书店提供了一个绝佳的改革期，但“居家时代”只是将所有的线下经济拉到了同一个起跑线，线上销售并不在其中，疫情期间电商赚得盆满钵满，亚马逊的“铁王座”在病毒肆虐中日益稳固。

 

　　2020年，巴诺在一二线城市门店的图书及店内咖啡业务的营收下降了50%。当特告诉《华尔街日报》，即使2020年12月份的销售情况良好，巴诺书店的全年总销售额仍然同比下降了20%。

 

　　尽管当特在业绩毫无起色时仍然信心满满，但越来越多的业内人士开始怀疑这份“拯救巴诺计划”。在“子弹”飞了一年多后，一切终于好了起来。巴诺书店销售额在2021年上半年同比增长30%;2021年前八个月的销售额比2019年(疫情开始前)高出5%~6%，除了主营的图书业务强劲增长，玩具、拼图等其他业务的营收也呈上升趋势。而拯救计划之所以生效，远不止整改门店那么简单。

 

　　除了外界看到的翻新门店外，在内部管理层面，当特也进行了一轮大调整。首先是权利下放，过去的统一进货清单被撕得粉碎，所有的门店经理全权决定进驻书店的书目清单，并且自主设计图书的展示方式和订购数量。同时，所有线下店的工作人员不再遵循过往的标准化服务流程，完全可以按照自己认为有效的方式，向顾客推荐和介绍书籍。

 

　　“每一家门店的业绩标准应该是店内的图书售出率，而不是标准化动作的完成度。”在当特看来，翻修只是让书店的颜值看上去有吸引力，真正让书店变得有活力，打败亚马逊网页的“个性推荐”，成为最了解顾客的人，还要靠店员们来实现。

 

　　其次，当特还打破了美国传统的图书零售模式，即出版商每年向零售渠道支付费用，从而决定自己出版的图书展示的位置和曝光的时间。“出版商们不可能对加州和华盛顿地区的读者了如指掌，而真正了解读者喜好的，是那些天天和他们进行交流的人。读者很少为出版社和出版品牌买单，吸引他们的是话题、内容、作家和封面。”

 

　　2021年，顾客在加州的一家巴诺书店买书

 

　　所以，当特选择退回这笔每年的固定营收，充分发挥每个书店的独特性，不仅是为了吸引当地读者，更重要的是，和电商相比，实体书店所带来的独特现实体验和互动服务是永远不能被替代的，这也是书店并不会灭亡的原因，消失的是那些没法再带来或新奇、或愉悦、或解惑体验的店铺。

 

　　如何减少退货率也是当特上任时关注的重点之一，除了授予门店经理进货权利，当特还颁布了一项对“非金品种”图书和边缘作家不友好的调整：限制中档精装书的订购量。该策略不仅会限制门店订购“重点品”精装本的图书数量，对于不在畅销预期中的其他所有图书，巴诺书店只订购平装本。“这与权利下放并不冲突，连锁店里的中档精装书退货率高达80%，总体退货率高达25%，而我的目标是先要降到10%左右，然后再降到个位数。”当特解释道。

 

　　和外界预测完全相左，当特并没有砍掉巴诺的电商和电子书硬件业务。将电商业务作为实体书店的补充服务来运营，虽然可能比不上亚马逊的速达服务，但是当你给顾客一个确定的等待期限时，“他们是能接受的”。此外，当特还进一步发展了旗下的电子书阅读器努克(Nook)业务，并在今年年初与联想公司合作推出了一款新的Nook平板电脑，“既可以通过巴诺应用访问数百万本电子书，还可以体验现代经济型平板电脑的一切功能”，最近公司又开始投资Nook的App版本。

 

　　在调整原有业务模式的基础上，当特瞄准了BookTok风潮，“BookTok对年轻人的吸引力符合我多年来一直看到的趋势：青少年和年轻人是现阶段图书销售的主要驱动力。”于是，巴诺积极与BookTok合作，在多个店面设置专区专门售卖BookTok的热门书籍，店里的二维码直通BookTok页面，BookTok则在线上引导读者前往当地的巴诺书店购书。

 

　　2023年，巴诺书店还将联合大牌出版社举办首届BookTok音乐节，加深在青年消费群体里的品牌印象。

 

　　当特承认，他也不知道BookTok现象能持续多久，但是其强有力的图书营销能力不应该被行业忽视。“巴诺的恢复正在有序进行，但想重新拿回行业主导权，还需要更多的创新。”2023年，巴诺书店还会和微软合作，深化探索数字化进程。

 

　　当特实行的所有改革措施，目的只有一个：除了绿色的招牌不变，让每间巴诺书店都变成特性鲜明的独立书店。“先做好我们擅长的事情”，首先让书店变成读者想去的地方，随后不断为用户体验增加附加价值，比如：电商、电子书、文化活动和互动交流等等。

 

　　事实证明，拯救过水石书店的本地化、独立化经营策略对于巴诺书店同样适用。2022年，巴诺书店陆续新开了16家门店，在2023年，这一数字将被扩充到30。

 

　　前景未必一片光明

 

　　讽刺的是，早在2015年被单独剥离的巴诺大学书店业务并不在2019年的收购内容中。当巴诺书店悄悄复苏时，大学书店里利润最高、销量最好的学校周边T恤和运动服的销售额呈断崖式下跌，多家巴诺大学书店并没有等到疫情下场就已永久关店。

 

　　对于从疫情中存活下来的实体书店来说，从2019年到2022年，美国图书市场的整体销售额增长了15%，美国人口普查局的数据显示，截至2022年11月，实体书店总销售额比2021年的可比时期增长了6.8%。实体独立书店销售额有望在2023年超过2019年水平。市场正在逐步恢复，但前景未必一片光明。

 

　　受疫情影响的人员流动让美国各地区的恢复速度参差不齐，作为美国最大的图书市场，2022年纽约都市圈的销售额相比2019年只增长了1%，大城市的恢复速度十分缓慢，小地区的盈利模式还未稳定。而对于所有地区的实体书店来说，都要面临通货膨胀、供应链断裂、纸张和能源上涨等问题。

 

　　未来的美国书店行业仍是机遇与挑战并存，压力和动力同在。虽然巴诺书店在稳步恢复，但如何将经营重心由生存拉回到发展，当特还需要尝试更多。