RICHARD C.HOLLIDAY供稿

　　老计时员清楚地记得卷筒纸印刷的鼎盛时期，那时，它鼓足劲头，直逼市场。当时，印刷机顾客发现他们无法通过大型单张纸印刷机、凸版印刷机和凹版印刷机来完成不断增多的目录、杂志、小册子、书籍，甚至包装的印务。卷筒纸印刷公司是20世纪后印刷工业成功的典范。

　　很明显，这些企业没有因过去的成功而驻足不前，它们看到了下一步如何做才能使工厂和印刷车间管理者卷起双袖，恢复基于卷筒纸生产率的市场意识。由于难以进行有意义的测量和制定出印刷车间生产率，它们只能画出一些合乎逻辑的结论。在北美洲有大约有4000家卷筒纸印刷企业，多数以印制短版活为主。随着印刷客户开发一个又一个市场，又出现了按需印刷和其他的通讯策略。当时有很多印刷者意识到这一趋势，但并不是所有人都认识到了与短版活效益直接相关的生产率的挑战。

　　虽然一些印刷者想到忽略印刷作业准备可减少一些费用，而不会有什么损失。但是客户没有从中得到一点好处。随着作业长度的下降，印刷者必须调整相应的印刷作业准备。如你不能以作业长度下降的速度降低印刷作业准备时间，你的印刷生产花在印刷作业准备上的时间就会明显地比花在生产上的要多。

　　那么如何提高卷筒纸印刷车间的生产率呢？首先应从定义提高的目标开始，您应知道所管理的是什么。要做到这一点，一种方法是把一个给定的印刷车间的产量与它的潜力相比较，我们把它称为计算生产率熵（PQ）。一个卷筒纸印刷车间的潜在产量完全依赖于工厂作业的性质（作业长度、颜色数、套印复杂度等）和印刷书籍政策的管理。另外，生产进度慢了会对交货和客户的满意度产生什么影响。

　　为了确定PQ方程式的熵，需要计算出您的设备可以提供多少小时的生产。这里有一个例子：以一星期七天来算，乘以85%的生产率，再排除一年10天的节假日，一年可以提供7242小时的生产。

　　其次，定义一个典型的或标准的作业及作业印刷时间。假设使用4色75000印，45分钟作业准备时间，以每小时35000张的速度印刷，每作业有15分钟的待机时间（包括中断、换版、微修处理等），这样每个标准作业要3.27小时。每年7242小时可以完成2215个作业，共16610万书贴。如果该印刷车间每年生产10000万书贴，PQ就是100除以166.1即60%。

那么如何提高到70%呢？75%又如何呢？
　　您可以从降低四个条件中的一个来得到答案：作业准备、运行模式、维修和保养和作业进度。以上四个条件除了作业进度，都与管理和实际作业行为有关。有些人也许会问，印版延误和客户认可是否为第五个条件和因素？我们倾向于称其为作业准备。我们把从上一作业计数器停止到下一作业计数器启动的整个时间称为作业准备。它包括印刷制版、上版、整纸、调墨等等所花费的时间。许多人对作业准备只会说得好听，其实根本不重视。

　　我们相信一个成功的作业准备过程应从正确理解影响因素开始，它包括影响印版质量、印刷条件和特性、以及作业人员动机和能力的因素。

印版质量
　　当劣质印版被送到印刷车间时，会导致整个过程失败。工作人员拒绝接受该印版，重新更换优质印版势必造成时间的浪费；或者他们接受该印版，用这种印版进行印刷同样会增加作业准备时间，而且作业也达不到承诺的质量。

印刷条件和特性
　　印版安装不好是作业准备问题。任何高产量生产机器，比如卷筒纸印刷机，应当进行例行检查、调整和维护，以保证能够可预测地运行。大多旧和钝化的Heatset印刷机非常值得重建恢复，达到标准状态和可预测状态。而且，一些重建印刷机可以提高到比新的印刷机还要好的性能。这些性能的提高缩短了作业准备时间和减少了同样速度下的印张损坏。随着作业准备在作业方程中的重要性不断增加，管理中不可忽视作业准备的潜力反馈。不错，新印刷生产商在过去的15年里已经戏剧性地提高了印刷操作速度。但是对大多数印刷者来说，当然是指那些不愿购买新的印刷机的印刷者，最重要的发展就是那些减少作业准备时间和浪费的人。有一个或两个例外就是对现存的印刷机进行翻新。显著的更新部件包括墨斗遥控调节系统：
1． 墨斗-预设软件、获取印前数据的连接和没有印版或胶片扫描的墨斗；
2． 避免重复作业准备的Stiffer墨斗，可以加速墨斗弯曲；
3． 精确的喷粉装置和连续的水辊；
4． 无水印版操作；
5． 橡皮辊筒清洗装置；
6． 单元间调节器；
7． 飞版更换调节；
8． 基于PLC的印刷控制可以提供自动色序的柔性油墨辊和水辊设置；
9． 闭环颜色套准；
10． 闭环油墨密度控制；
11． 自动纸张裁切和版夹装置；
12． 自动辊筒定位控制；
13． 简化折页翻转；
14． 在机调节，特别是对折页板的调节。
　　除此之外，闭环导纸装置、张力控制和裁切控制装置已经变得很常见。对设置印刷机和它的作业准备部件使得便于人员进入和减少作业准备时间来说，用户工程师是另一个选项。

人员能力和动机
　　不要低估印刷人员能力和态度的重要性。我们常常见到在一个使用旧设备的印刷车间里，由于人员工作有目的性和丰富的经验，结果可以达到较好的作业准备时间；相反，另一车间虽然有新设备，但由于没有工作经验和目的性，结果需要较长的作业准备时间。因为短版活的特点和作业准备重要性的不断提高，管理者可能不用再提醒了吧。

　　首先，管理者要明确地建立一种作业准备是企业生产率提高的中心环节的意识，当然，意思就是说，管理融入作业准备提高工程中、增加注意力和认识到个人的和集体的特殊能力和成功。

　　其次，管理者和工作人员队伍要打破、研究和分析指定任务的作业准备及相应的时间。它允许安排作业材料、工具和时间安排，使作业过程流水线化。当印刷机处于非正常状态时，减少多余的移动和最小化空闲时间。

　　最后，人员培训。印刷人员有时可以比作赛车手，如果最优化印刷车间生产率是你的责任，你就知道使印刷机回到良好状态与使赛车重新回到车道上一样重要。那么，是不是每个员工在印刷机脱离正常状态时都知道处理什么和如何处理呢？是不是每们员工手边都有所需品、印版和工具呢？人员是作为团队来训练的吗？他们有没有好的领导才能？作业准备，不像操作的快速或慢速模式，而是与人同步的。如果一个成员疲劳了，放慢了速度，那么，他就拖慢了整个团体的进度。当印刷机处于非正常状态时，它需要领导才能和不断加强团体士气的能力。

运行模式
　　我们定义它为处于良好工作状态的时间。运行模式间隔指卷筒纸断裂、橡皮辊筒清洗、印版更换和其他必须的印刷调节等需要待机的时间。如果运行间隔与作业有关，那么它就属于作业的时间，如果与作业无关，那么就属于印刷机维护和修理的范畴。与作业准备不同的是，它是与机器同步的，不依赖于过程的精确性和人员培训如何。一般来说，大多印刷车间运行模式生产率比作业准备生产率更可以接受。之所以这么说，是因为大多印刷车间都把重点放在了印刷机的速度上。下面是一些通常的情景和可能的解决方案：
　　1． 运行时间太短--不值得使用高速模式，二次作业准备花费使运行时间缩短了10或20分钟。方案：对新机器来说，较硬的墨斗和提高给墨坡度可以防止机器处于高速时颜色的丢失；对重建机器来说，看它的机械整体在速度提高时是否引起印刷或折页故障。
　　2． 这是印刷机的弱点，如果提高速度可能导致卷筒纸断裂、出现斑纹、墨膜起泡和（或）
折页板卡纸。方案：该印刷机需要恢复状态，至少需要部分重建。减少的故障次数和 浪费可以很快收回重建的投入。
　　3． 印刷收纸单元的人员不能跟上印刷速度。方案：检查你的堆纸和装订设备或其他书贴处理设备。有多少传感器用来使整个印刷速度降低，使机械、人员和支持结构达到速度一致。
　　4． 印刷人员以适当的速度感到很轻松。方案：节奏可以跟得上，但工作没有效率。舒服值多少钱？你这是在让自己跑步下岗。不可否认某些印刷人员由于在印刷准备中节约了许多时间，不用以高速印刷仍可以达到较高的生产率，但是如果印刷者继续保持如此低的印刷速度，他们就应该考虑一下浪费在昂贵的高速印刷机和附属设备上和额外投资了。

维护和修理
　　进行维护和修理目的是为了减少时间浪费，特别是不可预料的时间。浪费时间越少，越有效率。我们认为时间的浪费，包括不可预料的时间，都与是否有良好的整体维护（PM）有关，而与机器的寿命的关系并不大。要做到减少浪费时间，必须进行机器的维护，即使在完成紧急作业时也要进行必要的维护。很多生产车间经常在出现问题时找不到维护人员和必须的部件。时间就这样浪费掉了，车间工人也只好停工。这是不可预料的中断和维护的责任。

　　综上所述，低生产率的获利是不稳固的，我们完全可通过管理好上述问题来使生产率提高10%到20%。如果以平均值15%计算，在北美就可以节约600台卷筒纸印刷机（北美共有4000台机器，乘以15%）。以每台机器每年的工人工资和维修费用及其他开资为60万美元计算，600台机器一年就需要36000万美元。可见提高生产率的重要性。

　　当然我们对由于卷筒纸印刷的技术提高会有多少人失业无法预言太多，事实上，我们期望随着作业长度的不断下降，整个卷筒纸印刷能够保持较大的数量。但是每台印刷机的产量将会继续下降，印刷机的数量将会增多。当大多数印刷者把挑选有经验人员的困难放在首位时，提高整体生产率的问题将会自然解决。