开卷从1998年7月成立到现在，一直和新华书店同呼吸共命运，我们用数据记录书店的起起伏伏，也用产品和服务满足了行业的需要，推动行业的发展。近年来世界进入互联网时代，在中国经济转型升级的背景下，中国书店也面临着产业的调整。在调整的过程当中面临着诸多的问题。

　　实体书店面临的问题

　　实体书店面临的主要问题概括为以下几点：

　　首先，因为实体书店卖书，而且主要是纸质书，图书阅读正面临着新媒体的挑战，大量读者的时间被游戏、互联网等占据，阅读的注意力被分散。

　　第二，网络书店给实体书店带来的竞争压力，尤其是不正当价格竞争带来的压力，使实体书店面临着众多的困难，不仅影响了实体书店的客流，网络书店价格竞争还大大影响了实体书店的利润。

　　第三，近年来，由于房地产市场的火热，导致房租成本居高不下，尤其对一些民营书店来说，是个巨大的挑战，高房租是导致大量民营书店关门倒闭的重要原因之一。

　　第四，人力成本不断上涨，尤其互联网金融行业高薪的对整体工资水平的拉动，使人力成本呈现出不断上升的趋势，一些优秀人才纷纷涌到高风险高回报的行业中，导致人才流失现象非常严重。

　　第五，管理水平有待完善。管理水平问题是实体书店自身存在的问题，随着外部环境竞争更加激烈和严峻，我们内部管理问题更加凸现，因此就管理层面，我认为还有很大改善的空间。以上就是目前新华书店或者说整个的实体书店面临的几个问题。

　　实体书店采取的对策

　　实体书店自身采取了一系列对策改善上述种种状况。

　　首先，实体书店不断积极地拓展新的客户群体，从以往“坐等”读者上门买图书变为成主动向市场出击。

　　很多新华书店从坐商变为行商，像主动进入馆配市场，发卡做团购市场，甚至有的书店开始走进企业，不仅仅为他们提供图书服务，还为他们提供相关的文化服务。通过一系列举措，不断地积极地拓展新的客户群体。

　　其次，实体书店借助新媒体开展的活动形式也更加丰富多样。

　　以往，一些作家很少到三、四线城市开展活动，尤其是知名作家，如今这些知名作家也纷纷放下身段到这些城市进行签售。也有不少书店开通了自己的微信平台，或主动到论坛、豆瓣等网站上去发现读者的需要，并主动在这些网站上发布自己的活动，这也是实体书店不断地通过各种方式进行引流的举措。

　　第三，新华书店经营业态进行了多元化的调整。

　　这几年，出现了所谓的大手笔的文化商业组合模式，即文化房地产这一概念的商业运作，通过拿下整栋的商业大楼，然后从中进行多元业态的组合，图书作为其中的一个产品进行设计，并整合各方面商业元素来吸引消费者。

　　原有的新华书店很多都收缩自己原有的图书经营面积，用一部分面积进行其他相关文化产品的销售，有不少新华书店在这些方面取得了一些成绩，他们可以在收缩图书经营面积50%，甚至70%的情况下，销售业绩仍然没有下降，当然也有些书店轻微下降，总的来说，整个书店的销售得到大额提升，这是业态多元化的调整的结果。

　　第四，新华书店已经开始在强化自己的管理和细节，提高书店专业化的服务能力，实现了新的内在激励机制。比如通过对内部员工进行培训，使得员工的岗位职责更加明确；通过岗位的淘汰制提高员工的专业化能力；通过系列措施降低员工的整体的管理成本……

　　第五，不少实体书店开始拓展经营方式，开设网店。

　　实体书店受到网店的冲击较大，有一些实体书店反攻为守，开始主动进入一些平台，去网上开店，目前最大的三家店，第一是当当，第二是博库，第三是文轩，而博库和文轩就是我们新华书店开辟网店的典型代表，他们在做网店的积极探索上也取得了骄人的成绩，这说明近几年，实体书店采取的各项措施进行转型升级的有了成效。

　　给实体书店的一些建议

　　在梳理当前的现状过程中，我们也在思考，实体书店未来该走向何方？下面我基于开卷的数据，以及商业的一般规律，对图书零售市场作出的一些基本判断。并为新华书店的转型升级提供一些建议。

　　首先，我对未来最基本的判断是中国的经济将会继续发展，城市化的进一步推进，受教育人口的增加，政策的放开……

　　这些利好消息为图书市场提供了广阔的增量空间。虽然我们原有的市场，原有的人口可能会有一部分人口被互联网的所提供的一些内容或形式暂时夺取，但是我们仍然不断有新的群体加入，他们为实体书店提供了广阔的增量的空间。

　　另外，还有一些数据，这是我们的战略合作单位提供的，他目前隶属尼尔森，尼尔森是当前应该说世界上最知名的调查机构，“市场份额”就是他们发明的。那么他们的调研中，在内容创意层面上，全世界图书出版的规模最大，市场规模为1510亿美元，其次才是电影和娱乐，第三是游戏，第四是杂志，第五是音乐。在内容创意上，中国的图书出版目前是全世界的第二大市场（第一大市场是美国），占全世界出版总量的12%（美国是26%）。中国约为美国市场的一半，但我们排名第二，第三是德国，第四是日本，第五是法国，第六是英国，也就是说中国已超过欧洲发达国家成为世界第二。

　　很多外国出版商认为5年左右，中国将超越美国，成为全世界第一大出版市场。目前，无论中国的出版还是零售市场，国外的出版零售巨头们都虎视眈眈。中国图书市场成了世界上最美味的一块蛋糕。

　　网络书店仍然保持了持续的增长，规模达到200亿元以上，2015年上半年网店的增速我们预计仍然保持在30%左右，其中网店自营业务的增速放缓，第三方品牌增长突出，尤其是以天猫为代表的第三方平台，其增长非常迅速，已经超越当当，成为当前第一大图书销售商，那么电商品牌业务集合，多种类型的网店，集合了多种类型的网店经营者，既有网店的自营业务，也有书店或者品牌商、出版商在天猫直接开旗舰店，多种经营者进行集合。目前，网络书店已进入成长后期，其增速有所放缓，但仍然保持增长。

　　可以说，整个渠道的格局分布，经过这几年的分化竞争融合目前逐渐趋于稳定，线上和线下的分布格局进一步巩固，实体书店和网上书店的规模之比目前在6比4和5比4之间，未来可能达到5比5基本稳定。

　　第三，当前网店成本结构也发生了大量的变化。

　　以往网络书店的优势是无店面租金成本，但实际上网上书店的服务器设备也需要成本，而且这些成本，包括配送物流成本在不断上扬。新华书店实体店的成本结构也在发生着微妙的变化。实体书店也在不断努力进行转型升级，我始终认为，中国的实体书店在自身的管理部门存在着很多改善的空间。

　　第四，政府与社会各界的重视。

　　书店是一个城市文化场所的重要标志。在政府对实体书店进行相关扶持政策的讨论中，我们建议，政府应在文化产业做好规划工作，所谓的规划就是在一定的人口密度，或者在一定的面积之内，要保证有一家新华书店或者图书馆或者剧院等设施存在，而且周围的商业环境足以支撑其独立发展，可以让书店通过商业方式去解决自身的生存问题。

　　但如果该商业环境不足以支撑的话，政府在进行相关测算后，可把亏损的部分通过补贴的方式发放给书店。通过这样的方式保证相关设施的存在，保证国家文化的长期发展。

　　第五，对读者来说，新事物从开始的狂热到逐渐的冷却和厌倦会有一个过程。

　　情绪会重新出来，有一部分读者会这样，总体的判断，我们说目前整体实体书店网络书店基本趋向稳定了，对于网店来说，也将出现了分化，靠大而全特色的综合网上卖场竞争结果是趋于一家独大，我们说实体经济通过连锁的方式而可能会出现一家独大的局面。

　　但是他仍然是可以有众多小而特的一些实体能够遍地开花，但是在网络上他基本上就是如果大家特色一样，他跟实体经济的比如说规律是一样的，他趋向于综合的大型卖场，他是趋向于一家独大的，最终众多特色服务店将会逐渐出现，那这样的对未来的出现的那么我们实体应该要走到他的前面，因为未来的话否则实体书店如果是现在还不进行这种特色化服务的改造的话，那未来又可以出现就像我们像网上的特色化服务店进行竞争的局面。

　　我们说地面店和网店在相对比的过程当中，他有自己存在的一个价值，地面店是存在着发现一本书的乐趣，那这从两个数据我们能够看出来，第一个数据就是我们通过对比实体书店和网络书店整体的产品结构，产品的年代结构来对比分析发现。

　　全国图书零售市场增长分析-实体书店

　　在上边这一边是实体书店，在2014年所销售的所有图书，他销售的图书的来源是来源于哪个年代，下边这一列数据是网店的数据。

全国图书零售市场增长分析-网店

　　我们可以看到他们的差异是在三年的新书那么实体书店占有的比例会更高，2014年是在14.94%，2013年是15.36%，2012年14.95%，而同等的网络书店2014、2013、2012数据是12.18%、14.09%、13.91%，那么对于三年以前，就2011年以前的图书，实体书店所获得的销售比重是低于网络书店的。

　　对于实体书店来说，读者大多数去购买的是耳熟能详的图书，对于新书更多的需要读者自己去探索去体验。2014年地面书店TOP5的畅销书的贡献率为63.53%，而网店渠道中5%的畅销书贡献率为80.55%，也就是说95%的图书品种只贡献了不到20%的销售额。

　　对网店而言，读者更多的认为耳熟能详的产品就是爆品，而我们新华书店要做的就是，怎样将读者发现邂逅一本好书的这样一种美妙的体验发挥到更大，甚至极致，是我们要思考的问题。那么图书的陈列，图书的布局，需要我们经常做调整。这要求我们的书店导购员和从业者，经常读书，然后不断发现好书，包括读过之后写出自己独特的感受，推荐给我们的读者。

　　第六，从整个行业来看，有一些基本的发展趋势。

　　这几年新品的投入速度是有所降低的，出版趋于理性。对行业的新书品种数量，2014年全年新书品种比重是14.94%，比之前最高峰的16.37%有所下降。新书品种数从2012年达到25.5万种，2013年2014年新书品种在持续的下降。数据说明，从2000年开始，在政府主导下的大的出版集团，基本都靠品种规模来强占市场份额，在这种战略下，整个出版行业靠新书品种在拉动，但由于这些年上游的出版单位日益感到库存的压力，资金的周转的压力日益加大，因此他们开始追求减库专项，提高单品种的效率。

　　对于行业下游企业，出现了很多低水平重复的产品，进入渠道之后，相关的陈列成本、配货的成本、仓储的成本也让实体书店不堪重负，采购人员也会抱怨，“如此多的重复品种，要浪费多少时间才能采购完”。基于此，对下游书店开始更加重视整体的结构，运营效率等环节，不再通过盲目加大上架品种来提高图书销量。在营销方面，新华书店除了重视新书外，开始注重老品的销售，包括相关主题营销。在主题营销之下，老品新品一起推。对老品营销的重新重视，也使得整个营销方式也更加成熟，更加趋于理性。

　　第七，实体书店的经营效率，仍有较大的提升空间。

　　从开卷监测的200余家单体书店书城的数据看，每月平均卖场在架率不到30%，可以看到有超过90%的业绩是由销量16%的图书品种创造的，如果说动销品种中5%的品种创造了60%的销售，那么在架品种中，16%的图书品种创造90%的销售，其余84%的图书品种贡献不到10%的销售额，所以整体上书店的动销率偏低。这也解答了我刚才提到为什么有很多书店，把图书的陈列面积收缩后，实际收益变化并不大的原因。

　　网店显著的优势之一，就是可以知道自己的读者是谁，买了什么书，还可以对自己的读者进行分析，而实体书店在成立之初，职能就是卖书，并服务于读者，但服务于什么读者，我们谁都没有考虑到，就像出版社一样，成立之初出什么书，为谁出书，也没有考虑。正因为我们不知道读者群体在哪儿，便无法建立读者的忠诚度，营销也无法进行，所以转型升级首先需要抓住的就是读者，即实体书店需要重新定位。

　　重新定位以下几个概念：

　　第一，要服务于细分市场，建立极强的客户忠诚度。找到目标读者，根据读者定位去选址，比如如果卖给学生需要考虑在哪选址更好，进而建立客户忠诚度。

　　第二，要服务于对价格不敏感的读者。在现实书店中，有很多的读者就是喜欢徜徉在书海中发现一本书，然后坐下来看，最后带走这本书。对价格不敏感的人群，即便在经常在网上给他们发再多“买一百，返一百”这也的广告，他也不在意。那么，实体书店就要思考，这些人群到底在哪里，他们的特点是什么？他们需要的服务是什么？很可能他们需要的服务就是选购完书送到某个地方，或者需要其他社区交流、高端沙龙等服务。因此，抓住读者，重新定位就在于此。

　　未来新华书店不再是一个城市中大而全的万人书城，不会服务于所有的读者，而很可能会深入到很多不同的社群，社区或者深入到一个结点上的许多的特色书店。书店会针对一个特定读者群，提供相应的服务。在个特定的细分领域中，对于特定的读者来说，我们提供的相应图书种类一定是最全的，也一定是大家的首选。

　　除了要抓住读者，重新确定定位，第二就是商业模式的创新。这其中存在一个品牌与人流变现的问题。网店可以低价售书，实体书店为什么不可以呢？像沃尔玛的商业模式一样，我们也可以将人流变现，吸引读者进来。

　　第三，提升管理水平。第一，要提高采购的有效性，及时的填货，退货，重视资金与库存的周转，这是非常重要的。现在很多书店并不在意库存周转率问题，但对于零售企业来说，资金周转率和库存周转率是相当重要的一个指标，即周转率越高，实际上整体利润越高，最终的利润，资金利润越高，所以我们应该及时关注这一指标。

　　对于二次添货的图书产品，考验的是书店的管理效率。二次添货完全可以通过软件的数字分析解决，因为这些数据已在我们这里有所统计，如果再把市场上的销售数据进行对比分析，我们就可以预测哪些书快到货了，我们要采购，大致要采多少，只对一些重点的书进行干涉即可。

　　同时还要及时回款提升上游的信任。为什么网店一出现就很受欢迎，除了渠道结构布局的需要之外，还有一个重要的原因，就是对中小出版单位来说，网店的回款及时，而新华书店的回款慢，可能到半年就是一年甚至两年的回款，回款的时候可能还不是说回款，还是回的是一批库存。因此新华书店也要考虑这一点，如果能把自己的管理做的更规范，能够及时的回款，是否销售及时反馈给出版商，减少他们的资金的压力和困扰，我相信他们会更加重视新华书店。

　　第四，是信息共享，即帮助上游提升效率，降低成本。

　　第五，建立会员体系的建立与数据分析。网上书店显著优势便是可以对自己的客户进行分析，实体书店也一样，不要让自己的会员卡变成一张打折卡，我们完全可以让会员卡活起来。

　　最后，我与出版行业同仁共同呼吁一件事：整个行业的价格管理问题。如果我们的价格管理能够更加规范一些，就不需要政府提供那么多的扶持基金，新华书店也能够马上打一个漂亮的翻身仗。但是价格管理是一个长期的事情，所以我们共同呼吁整个行业把价格规范做得更好，使整个行业营造一个比较规范，有利于行业发展的正当竞争环境，我想这是整个行业长期发展的关键所在。