销量增长不一定能改变命运。营销老总的首要职责是寻找改变命运的增长模式。
　　
　　一家包装企业的销售额从5年前的一亿元，增长为现在的3亿元，这家企业是离死亡更近了还是更远了。答案是更近了。也就是说，销量增长并没有改变企业死亡的命运。
　　
　　多年前，一家销售额只有5000万元的乳制品企业，老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。这家企业就是蒙牛。因为牛根生知道，只有快速达到100亿元的销售规模，才能获得整合行业的机会，才能改变自己的命运。
　　
　　当企业按照自己的规模“正推”发展速度时，命运不会改变。当蒙牛按照行业发展规律“倒推”发展速度时，命运自然会改变。
　　
　　大多数软包装企业的发展都是循序渐进的，这一点或许无可厚非。只是当看到企业的销量增长时，企业负责人需要作出理性正确的判断，思考一下，这个增量来源于什么？对于企业的发展是否长期有利？
　　
　　企业命运的改变源于企业在行业地位的改变，没有改变行业地位的销量增长没有价值。
　　
　　一家包装厂在一个省实现1000万元的销售额和在一个县实现100万元的销售额，哪个更有价值？可能在一个县实现100万元的销售额更有价值。因为这意味着这家软包装企业可能主导这个县级市场，是这个县的“龙头老大”。而在一个省实现1000万元的销售额的企业可能比比皆是，企业没有主导省级市场的能力。
　　
　　在产业的集中过程中，90%以上的企业必然死亡，营销老总必须为企业寻找一条生路。
　　
　　包装行业的饱和度依然很高，而市场的规律一般是，对于已经实现产业集中的行业，只有不到10%的企业活下来了。因此，一个行业的发展过程可能就是90%，甚至99%或99.9%企业的死亡过程。只有少数行业可能例外（如餐饮）。
　　
　　在包装产业集中化的过程中，企业只有三条出路：第一，成为行业龙头，整合其它企业。第二，做到一定等规模，把企业卖给龙头企业。第三，自然死亡。
　　
　　弱势企业战胜强势企业的秘诀就在于找到行业的“战略转折点”，从而使强势企业的“规模优势”变成“规模包袱”。
　　
　　这里讲一个其他行业的案例，包装企业可以借鉴一下：当TCL进入彩电行业时，TCL没有任何优势。但是，TCL的切入点恰恰是当时最新型的大屏幕彩电。TCL给消费者的印象是：其它彩电企业是普通彩电的老大，而TCL则是大屏幕彩电的老大。正因为TCL找到了彩电行业的战略转折点，才能够后来居上。因为只有战略转折点才能够使强势企业的规模优势变成规模包袱。
　　
　　每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，软包装企业自然不例外。面对行业产能过剩的现状，弱势企业改变命运的机会就在于战略转折点。否则，只有耐心等待强势企业自己犯错误。所以，寻找到这个战略转折点并很好的抓住它，是中小包装厂突围的一个重要方向。
　　
　　营销是个“害人”的职业。一个营销模式的生命周期只有3－4年，因此，一位营销老总在一家企业的生命周期通常也只有３－４年，除非你在三年内有脱胎换骨的变化。
　　
　　中国经济是追赶型经济，中国经济的特点是跨跃式发展。因此，中国市场每隔3－4年就发生一次质的变化。环境变了，一切都得变。以前成功的营销模式在新环境下可能失效。因此，如果软包装企业每隔3－4年不做一次主动的自我调整，就会在市场的压力下被迫调整。