解读精细化管理

　　精细化管理可理解为一种管理理念和管理技术。通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行，使有限的资源发挥最大的效能。

　　精细化管理是相对粗放式管理而言的。“粗放型”管理是一种流于形式，停于表面，不计成本，满足于“大概”“差不多”的管理方式。而“精细化”管理强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，精益求精，关注细节、追求最佳，要求不断完善生产工艺与管理流程，杜绝浪费，降低成本，提高效率，以最小代价包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务，实现利益最大化。

　　“精”可以这样理解：

　　1、 精进：一是积极地朝正确的方向前进，无论做什么事，第一步要把方向选对，做正确的事，在德与法的范围内追求利益最大化。二是不断地向正确的方向前进。精进体现的是一种永不骄傲、永不满足的精神。

　　2、 精简：合理整合系统，少投人、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投人和耗费。

　　3、 精专：用功精深而专一，打造专家型领导、专业化员工。对业务精通、专业化是精细化的前提。由专注而专业，因专业而精业，因精业而超越，因超越而卓越。

　　“细”可以解释为重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。细化可以是我们：

　　1、 看得清。细化为了寻找、分析、量化、解决、优化问题。

　　2、 容易做。从细处做，从小事做。将小事做细，将易事做精。

　　3、 好控制。小问题好解决，小事故好消灭。

　　精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化,而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。可以说，“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。从实施角度讲，精细化管理就是将管理的对象逐一分解、转化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。精细化管理的核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实．以形成优良的执行文化。

　　精细化管理必须遵循的原则

　　一、数据化原则

　　尽力使每个管理环节数据化，这是精细化管理最重要的特征之一。通过数据分析和数据校验，严谨成为了一种习惯性的行为，在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确性的资料可以成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。产品和服务的高质量不是粗放的管理模式可以创造出来的，而是要通过精细化的管理来实现。精细化管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。

　　二、改进和完善管理流程

　　精细化的管理需要在企业的流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。管理流程的制定需遵循可操作性原则，在制定规则时，尽量把规则考虑更细，包括是否可以再细分，是否需要再细分等，同时去掉那些不能操作、又容易产生责任推诿的表述。要用沟通、责任确立等方式解决交点问题，如岗位与岗位、部门与部门、上下级之间的交叉点。

　　三、强调持续不断地改进

　　精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，要企业从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升，来实现对管理进程的不断调整、持续改进。

　　四、以人为核心

　　管理最核心的问题是人的问题，精细化管理更是强调以人为核心，使人的潜力得到最大程度的发挥。而如何最大程度地发挥人的潜力，则是管理中面临的最大的难题，也是精细化管理面临的最大的难题。

　　五、创新

　　精细化管理以持续的自我改进为特征，而创新则是自我改进的永恒的主题。没有创新，则谈不到自我改进，而精细化管理即强调创新，在创新中不断地否定自我，不断地进步。在《细节决定成败》一书中强调，细节是一种创造，包含着把小事做细的精细化管理则强调非数据不精、非创新不细。

　　通过精细化管理，我们可以实现：
　　复杂的工作简单化
　　简单的工作流程化
　　流程化的工作定量化
　　定量化的工作信息化

　　精细化管理的五大转变

　　企业实施精细化管理带来的五大转变：

　　其一，企业管理从随意化向制度化、规范化转变。任何企业在发展到一定规模之后，都需要根据企业实际情况调整企业的管理方式。

　　其二，企业管理从经验型向科学型转变。企业由经验型向研究型、分析型、学习型、科学型转变，是任何企业想要适应时代发展，想要在激烈的市场竞争中屹立不倒的必然转变。这种转变要求企业对自身有一个清楚的认识，分析企业所处的内、外部环境，并且对企业经营相关的各种数据进行精细记录和保留，并且根据数据进行科学的分析，为企业重大决策提供依据。

　　其三，企业的增长方式从外延式向内涵式变化。精细化管理的重点是通过有效的管理.使得企业内部能产生效益。现在市场竞争越来越激烈，企业间竞争的重点也逐渐发生了改变，从规模扩张向内部挖潜。也就是说，现代企业要拼不再是数量而是质量；不再是规模、资金、设备、资源等硬件，而是文化、创新、管理和知识等软件。

　　其四，企业模式从机会型向战略型转变。现代市场不断完善，优胜劣汰是市场的必然规律。在这种情况下，企业要想立于不败之地，应该有自身明确的市场定位和战略定位，有明确的目标，并且为之创造一切能实现的条件。

　　其五，企业经营由粗放型向精细化转变。在现在的市场竞争机制下，只有拥有专业的优势和完善的管理，才能将企业内部的潜力最大程度的挖掘出来，促进企业发展进步，在市场上取得一席之地。

　　找准精细化的切入点

　　第一，精细化管理必须建立规则标准。精细化管理的规则、标准等指导员工落实理念的载体，精细化管理的实施必须以规范、标准、规则的建立为前提，否则理念、意识等无法转化为行动，无法成为企业员工的行为指导。企业是一套规则集合起来的资金、人才、技术、市场的有机体，通过规则整合人、财、物，通过规则规范企业中人流、物流和信息流，进而创造价值。企业中的管理规则是企业根据市场、行业等要求，按照最大化价值创造的目的所制定的规范、标准等，精细化管理必须有规则、标准才能使理念落地，把价值创造与价值实现落实到企业日常运营过程中。精细化管理中的规则、规范是落实精细化理念、意识的载体，包含企业的组织方面的规则、流程方面的规则、目标管理方面的规则、考核评价方面的规则、过程监督规则以及企业用人规则、做事规则等。在现代社会经济环境下，法规，程序是任何企业完成一切活动的前提，也是企业精细化管理的基本要求。

　　第二，精细化管理必须有对应的工具与方法系统。美国《华尔街日报》在2006年有一篇文章--《为何众多管理思潮来去匆匆》．其中有段文字，“路易斯安那州立大学拉斐特分校教授对过去50年中的16个‘时髦管理’进行了研究，结果发现管理理念的寿命周期在缩短。在20世纪50~70年代，对某一理念的兴趣通常在10年以后才能达到顶峰。到了90年代，这个周期已经缩短到不足3年。”为什么很多管理理念曾经带来强烈震撼，而又迅速消失，原因在于没有工具、方法去落实这种理念。大野耐一在产生了类似于美国超市运行方式节约企业运行成本的意识之后，认为准时生产方式(JIT)和自动化两个工具帮助和促进精益管理方式的推行，后来的研究者加上全面质量管理(UM)、并行工程(CE)、全面现场管理(5S)等工具和方法。丰田等优秀企业通过以5s、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机中生存下来，以图危机过后快速增长。没有工具和方法的配合，精细化管理就是空谈。如果仅仅空谈精细化管理，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为企业员工的自觉行为，所谓的精细化管理不过是闹剧。只有当企业管理者真正认识到什么是精细化管理，着手让员工积极主动地投入到具体的管理方法落实中，企业才能形成竞争能为。精细化管理的工具和方法是落实精细化理念、意识的措施，精细化管理能否有效推行和贯彻下去的重要途径。

　　第三，集市场信息和生产于一体的运营管理系统。企业进行变革，采用任何新的管理方式、方法、模式等，核心在于价值创造和价值实现，也就是获得利润，而且是最大限度地获得最多利润。价值的实现必须是产品或服务获得市场认同。精细化管理是集市场信息和生产于一体的运营管理系统，尤其是在当今社会经济环境下，市场决定生产运营。正如精益管理创始人大野耐一所说，脱离了市场信息，我们就是瞎子，其实什么也不是。精细化管理也是如此，按照市场要求改善内部生产运营。以市场的角度来衡量一种管理模式。其目标包括四个方面：效益、效率、品质和敏捷性。我们企业战略的制定也要围绕市场信息的不断变化而进行适当的调整。

　　第四、加强资源整合。要拓展企业精细化管理的空间，需要加强企业资源的整合。以协同思想为指导，综合运用管理方法和手段，促使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、相互合作和协调，从而实现一致性和互补性，并使系统产生整体作用大于各要素作用力之和的系统管理方法。现代管理本身就是一种协调人们行为的活动，它从本质上要求管理者必须通过对员工进行分工协作，才能使组织系统中各种人的力量之和进行高倍放大，从而实现低投人、高产出。所以长期以来，协调被人们公认为现代管理的一项重要职能。系统的整体性原理告诉我们，系统的整体功能不等于各部分功能的简单相加，它可能大于、等于或小于各部分功能之和，具有不同于各个组成部分的新功效。系统的整体效应如何，是由各系统间的协同作用决定的。协同得好，系统的整体功能就好。如果一个管理系统内部部门之间互相协调、单位之间互相配合，围绕目标齐心协力，那么就可能会产生“1+1>2”的效果。反之，倘若一个系统内部部门之间互相牵制，单位之间互相扯皮，人与人之间互不团结，这种要素间的相互离散、摩擦、掣肘造成的内耗，不仅使子系统发挥不出其应有的功能，而且会使整个系统陷人一种混乱无序的状态。所以，现代管理要想实现整体最优效应，就必须在加强协同机制上狠下工夫。为此，首先是要加强各项业务做细做精，使企业能够提供给旅客更加专业化的服务，赢得旅客满意度，巩固并且拓展客户资源。其次，各部门之间加强合作，强化业务协作，始终坚持以客户为中心.以客户满意为最终追求，满足客户的个性化、多元化需求。