印刷业的传统模式是“建工厂+引进设备+大量工人+物流运输”，这种模式用今天的眼光看，由于利润率低、应收账款多、不可变现的固定资产及人工成本庞大，容易导致自有资金流不畅，如果不进行有效的商业模式的转换和创新，可能漏洞百出，难以适应现代企业竞争的特点。且让我们从如何确立定位“领先原则”的角度，思考一些定位创新的方法。

　　做不到行业第一、也要做到类别第一。在商业竞争中，企业处于“第一”的位置，从品牌、资源乃至垄断的角度，其回报会远远高于其他竞争对手。但“行业第一”是笼统的概念，“第一”更多是体现在“类别”上，例如，设备制造商可体现于获得发明专利第一、技术水平第一、类别设备销售第一、服务水平第一等；印刷企业则体现于：销售利润第一、企业文化影响力第一、文化创意产品销售额第一、印刷设备实力最强、售后服务最佳乃至“最佳雇主”等。当其“类别第一”的数量很多时，便是其综合实力最强时。例如大族冠华印刷设备技术水准并不是最强的，但是其在营销及服务模式上下功夫，形成了售后服务领域“家电学海尔、印机学冠华”的美誉。华联印刷的企业文化可圈可点，也同此理。

　　“反抗法则”，以小拨大、一两拨千金。国内包装供应商A公司，其全球影响力远远低于国际公司B。A公司和B公司的参展策略有所不同，B公司是四面开花，每年参加多场展会；A公司一年只参加一场国内大展。当该大展举行时，B公司因为一年参加多场展会，对此不太重视，只要12平方米展位，员工着装、展会营销并无出彩之处。A公司则要了200平方米，全员统一服装、精神饱满、全场出击。当展会开始时，尽管B公司是真正的“全球最有影响力的包装供应商”，然而由于A公司“毕其功于一役”，展位抢尽风头、震撼全场，以至于让来自国内外不熟悉情况的商家都潜移默化地认同了其“做世界上最有影响力的包装供应商”的广告词。

　　在印刷业，雅昌与中华商务（香港）均多次获得获得Benny Award。但雅昌利用媒体资源，每次获奖，都进行整合资源、铺天盖地式的宣传。中华商务（香港）则低调得多。这使得“雅昌赢得印刷业奥斯卡奖”的形象深入人心。持续多年的高调宣传，给雅昌带来难以估量的社会影响力，也为其后期获得政府扶持打下了坚实的基础。

　　转换和改变我们的产品收费方式，按“实效”收费而不是按标价收费。西贝餐饮承诺“菜不合口味无条件退款”，有的培训公司甚至承诺“培训没有效果无条件退款”——这背后，既有对产品质量极致的追求，也有“置死地而后生”的理念，更有对消费心理的拿捏。从效果来看，商家实现了吸引大量客源、提升产品质量的目的，而从心理学角度，一旦客户进入餐馆或培训场，则已然进入商家精心设计的“体验场”中，即便不满意，也会“不好意思退款”！印刷业或许不敢喊出“有不合格产品无条件退款”的口号，但深层次原因还是生产及服务水准问题，更缺乏“倒逼”成长的气魄。

　　商业模式创新的方式还有很多，无论是否适用，都是值得进入发展瓶颈期的传统产业思考的。如果你知道麦当劳真正的盈利点或许并不在“汉堡”和“薯条”，而在加盟费、管理费、原物料配送等，乃至在房地产、资本运作领域，你还会无动于衷吗？