从271万到2100万，短短的一年时间，如此惊人的利润增长，且看江西新华如何做到。

　　“几度风雨，几度春秋”，脍灸人口的歌词唱出了书刊印刷企业的生存现状。特别是近些年，随着物价的连年上涨、人力资源开销的逐年攀升，管理成本早己突破了警界线，再加上印刷工价十几年的一贯制，印刷企业的利润空间越来越小，压力不堪重负，如何谋取利润就成了一道难解的“哥德巴赫猜想”。然而，江西新华就凭借一股执着找到了突破口，破解了利润增长的“哥德巴赫猜想”这道难题。

　　有这样一家印刷企业

　　天底下的印刷企业各式各样，也各有章法，惟有在追求利润上殊途同归。纵然各企业在经营上八仙过海、各显神通，但目的都是把利益最大化。追求利润，创造效益是企业的生存本能。

　　江西最大的书刊印刷企业——江西新华印刷厂，是一家有着近60年历史的国有企业，致力于党的出版事业，亦为中小学教材的印制作出了不可磨灭的贡献。进入市场经济时代，该企业仍没有停止前进的步伐，他们通过改革创新，拓展挖潜，为企业寻找出路，谋发展。在江西省出版集团的领导和支持下，经过多轮优化整合的江西新华印刷集团公司，走出了一条多元发展之路。

　　2011年初，为了配合江西省出版集团改股上市，江西新华印刷集团公司再度整合，寻找更大的发展空间。经过重新洗牌，企业内部结构更合理、人员更精干、管理更到位、机制更灵活。与此同时确立了新的董事会、监事会、经营管理层，并在总部设有党群工作部、企业管理部、人力资源部、计划财务审计部、资产经营部、市场经营部、办公室等“六部一室”，各司其职。组织机构的健全，为发挥集团优势打好了基础。

　　集团现在经营运作的主打战略是推行五个统筹和四个高度集中：统筹人力资源、设备资源、业务资源、资金管理、项目投资；高度集中物资采购、财务运行、业务资源、技改投资，意图将自身打造成管理中心、投资中心和服务中心。

　　集团目前已形成“一个分公司——江西新华印刷南昌分公司；两个子公司——江西教育印务实业有限公司、江西新华九江印刷有限公司；四个合资公司——江西华奥印务有限责任公司、江西新华报业印务有限公司、江西新华包装印刷有限公司、江西新华东方包装印刷有限公司”的产业格局。经过2011年的市场化运作，江西新华在务实发展战略的指引下，改革创新成果经受住了市场的考验，取得了令人瞩目的成效。2011年实现营业收入3.05亿元，与2010年相比增长9.32%；营业性利润2100万元，同比增长674.91%。与此同时，集团建立完善了现代企业薪酬制度，把员工收入与企业效益联系在一起，激发了员工的积极性和创造性。员工收入比重组前增长了5.2%。在经济形势低迷的当下，江西新华能够取得如此骄人的业绩，尤其是利润的大幅增长令人惊叹，给人启示，亦为破解利润增长这道“哥德巴赫猜想”难题作出了有益的探索。

　　有这样一个决策团队

　　俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。江西新华印刷集团公司在短短的时间内，获得如此大的成就，决策团队功不可没。面对公司经营管理中的重大决策、生产经营计划、重大投资项目、财务资金使用等问题，公司都会先调查论证，班子统一思想，再形成决策，各司其责地执行。

　　在这个优秀的决策团队中，总经理孙亮以领军人的身份率领大家凭借智慧、胆识闯过一道道难关。孙亮曾经在上市公司担任过印刷职业经理人，2003年3月从深圳来到江西，出任江西教育印务实业有限公司总经理。踌躇满志的他不负众望，带着当时只有30余人、设备简陋、技术落后、人才匮乏、年产值不过140万元左右的小型书刊印刷企业，打了个漂亮翻身仗。他对企业进行大刀阔斧的改革和重新规划，充分挖掘内部潜力，完善企业管理，以“高标准、严要求”为基准，调动员工的积极性。公司迅速摆脱了落后的困境，当年的销售收入就达到1097万元，利税234.6万元，改革成效初见。

　　此后，他科学规划、超前决策、加大投入、大力加强技术改造，引进先进的书刊印装设备，提高书刊印刷生产能力，并针对生产需要，引进高端专业技术人才，加强对员工的技术培训，提高全员素质。在此基础上，从抓质量入手，推行“质量兴企”“人才兴企”的管理理念，以质量为中心，对生产工艺流程实施科学化、规范化、制度化管理模式，组织编写了8万多字的《质量手册》，形成规范的质量管理系统和工作流程，做到量化管理、数字管理，从制度上为提高产品质量提供了保证。在2005年全省教材检测认证会上，公司一举夺得江西省新闻出版局、江西省出版总社颁发的教材印制质量金奖；参加新闻出版总署图书检测的184个品种，有132种获一等品，占其参检品种的71.74%；此外，公司还于2005年顺利通过了ISO9000国际质量管理体系认证。

　　在企业经营战略上，孙总主打市场牌，推行量贩式经营路线，在努力完成教材印制任务和高考试卷印刷任务的同时，不断扩大生产经营品种，提高企业效益，公司销售收入很快跃至2347万元，随后又增至2460万元，利税达470万元。由30多人的小厂发展到占地60亩，厂房面积15909.42m2，拥有国际、国内先进印刷设备40余台（套），年生产能力100万色令，装订能力25万纸令，资产超过5000余万元，员工近300人规模的大型企业，并成为中小学教材印制基地和江西唯一一家高考试卷保密印刷企业。

　　江西新华印刷集团公司再度整合时，孙亮凭借其杰出的才华和工作表现，被聘任为总经理。他没有辜负领导的期望，和决策团队一起，团结务实，积极进取，为迎接企业的再次腾飞做准备。

　　有这样一种解题思路

　　江西新华印刷集团公司整合的不仅是江西书刊印刷的优势资源,同时也走出了一条多元发展的道路。尽管书刊印刷是所有“新华”的强项，但怎样把强项做得更强，在发展模式、经营形式、增长方式等方面采取的措施不同，产生的效果也不一样。江西新华所为不仅使我们看到了其扎实的功底，也为利润增长的“哥德巴赫猜想”提出了一种解题思路。

　　1. 思想继续解放，管理务实到位。江西新华为了打好赢利牌，认真梳理企业与市场的关系，优化产业结构与企业发展目标的关系，转变发展方式与企业发展的关系，把精力放在管理队伍和制度建设上。只有管理先行，制度到位，目标明确，才有赢利的可能。他们从改革管理机构入手，挖掘内部潜力，集团总部精简机构，避免人浮于事，管理人员要求一专多能，身兼数职。

　　2. 发展战略务实，经营理念超前。集团重组恰逢制定“十二五”发展规划之时，他们结合企业实际和发展远景，在做强做精书刊印刷主业的基础上，着力打造五个印刷产业板块，即两大产业，三个基地。具体为：①重点突破、发展精品化、绿色环保的包装印刷产业；②抢占高地，进军新兴的、商业化的数字印刷产业。③发挥优势，打造大规模、高质量的书刊印刷基地；④做大做强，构建独特的、高标准的保密印刷基地；⑤强强联合，建设一流的、高品质的报刊印刷基地。

　　3. 推行绿色印刷，承担社会责任。江西新华下属的七个企业有五个与出版物印刷有关，承担了全省教材教辅的主要印制任务。他们主动承担社会责任，在中小学教材教辅的印制过程中，大力推广绿色原辅材料，采用绿色生产工艺，降低污染。2011年10月底，集团下属的江西新华南昌分公司、江西教育印务实业有限公司、江西华奥印务有限责任公司三家企业成为全国首批获得绿色印刷资质的企业，领取了由新闻出版总署和环境保护部颁发的“中国环境标志产品认证”证书。

　　4. 措施保障有力，质量稳步提高。在2010年秋季人教社教材评比中，江西新华仅获得全国第27位排名，这个意外给新华人敲响了警钟。他们意识到公司虽然有很多规范的质量管理制度，但是只有制度是不够的，还要落实在每个员工的行动上，产品质量必须常抓不懈。因此，公司建立了全员质量责任制，健全质检队伍，加大监督管理力度，层层把关，树立全员质量意识。经过一年的努力，取得了明显的成效。2011年9月在人教社全国春季教材印制质量评比中，江西新华由第27位跃居第4位，并获得三等奖。

　　5. 抓住上市机遇，做好增发项目。股份公司的上市，为企业解决了融资难的问题，为企业提高赢利水平，扩大市场占有率，增强核心竞争力提供了资金支持。新华人认真分析市场形势之后发现，书刊印刷虽然饱和，但包装印刷潜力巨大，他们决定在稳固书刊印刷主业的基础上，加大包装印刷的开发力度。2011年6月8日起，印刷集团经营管理部及计划财务审计部日夜加班编制赶写《江西新华印刷集团有限公司技术改造项目可行性研究报告》和《江西新华印刷集团有限公司环保包装印刷项目可行性研究报告》。历时三个月，经中文天地出版传媒股份有限公司董事会批准，按照证监会上市融资的相关规定要求，两个项目于8月11日在上海证券报上公布。项目投产以后，有效提升了集团的生产能力，为其尽快进入中高档包装市场辅平了道路。

　　站在新的起点，江西新华践行发展规划，扎扎实实把“五大产业板块”做强做实，形成绿色精品书刊印刷、绿色环保包装印刷、报业印刷、保密印刷、数字印刷齐头并进，共同繁荣的发展格局，进一步拓展业务窗口，盘活集团现有资产，搞好资产经营。或许正是江西新华如此勇于面对、善于应对的精神与能力，才使其找到了利润增长谜局的突破口，赢得了蓬勃发展的动力。