深——以往所有成功的深度分销，其实都是深度营销！

　　统一食品的刘新华先生曾经说过：渠道为王，其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。作为渠道为王、铺货为基的思路延伸，深度分销其实也离不开“合力”。

　　根据我们对以往十年深度分销的案例考察，基本可以断定：凡是在深度分销中，只是做到了往低线深度渠道进行压货（批）、铺货（零）的做法，就是属于“耍流氓”。

　　深度分销，必须以深度而持续的动销为基础。你以为铺下去就有销量？2008年以前或许还可以（毕竟从短缺经济刚转型过来），此后大多会被“臆想的需求”气死，然后回撤。

　　真正的深度分销，一定是“压货+铺货+动销”，而要动销，就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力，也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道，还要做好区域的品牌推进、服务支持，进而激发消费者、实现终端动销。这叫什么？不是简简单单的分销！而是应该叫深度的“分销+动销”，也就是深度营销！

　　这方面，可以说90年代一些业务员，反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好；而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级，卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。（下期我们将呈现江苏、河南等区域深度营销的一些著名案例）

　　勤——这是支持分销成功的“软实力”，而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位！

　　你信不信，有关销售和渠道的大部分工具、技巧，别说其他，光《销售与市场》都差不多讲全了。但做不做得到，在个人，就看一个“勤”字；在公司，就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。

　　大家都记得90年代一个业务员，扛起格力全国销量的1/6。这个人就是董明珠。她“勤”到什么地步？一个经销商跑几十次，人家进了货还不安心，她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员（经销商往往做不了这么细）……最终才有动销，经销商才会主动让你“压货”。

　　能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬，任何品牌都能从中受益；没有人天生喜欢市场、熟悉动销，但勤快一点，跑多了，自然就融进去、就会了。

　　加多宝今天管控着300多万个终端，它大约有10000名左右的业务人员，每个人平均下来负责300个终端，基本上每天要跑30~40个终端，其中重点终端还要深度沟通、多次沟通；奥克斯现任渠道总监郁德发，做福建市场时，曾经一天跑过4个县城……这里面要费去业务人员多少皮鞋、多少汗水，你想想看！这种客情关系才是渠道成功的基础。

　　华罗庚讲“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”，这个用到主要通过渠道优势争夺市场的本土企业身上，再合适不过了。不过可能要改成：“勤能补拙是良训，一分辛劳一分销”。

　　款——哪里是“渠道为王”啊，私下里就是“现金为王”

　　中国品牌企业，只要不是国企，上上下下都缺钱。要想发展成品牌，就得做大销量；要想做大销量，产品就得跟上；要想产品跟上，后端投入可就大了。所以纷纷向渠道融资。

　　甭管你是合资分销，还是直供零售，对不起，到紧要关头就是先拿到渠道的现金。其实不是谁有货谁为王，是谁有现金谁为王。为什么大家怕KA，但最后还是先养大KA——销量大，回款多——慢一点回款要急死人，但能回款是第一位的。

　　个别行业如家电，谁捆绑渠道谁吃香，谁先下沉谁吃香，因为先到者把渠道的现金都收走了，这时如果有个大KA（例如国美）给我几个亿的大订单，我一定得先帮衬它，这时是顾不上什么“养虎为患”、“饮鸩止渴”的。

　　但很多品牌商在上个十年一直没有想清楚过一件事：就是零售端的现金都从哪里来的？除了贷款，实际上大部分还是来自消费者。从玩“现金”到玩“现金池”，这是一个飞跃。玩“现金池”的商家，无论是零售商还是制造商，在过去十年都能有所斩获：它们不在乎一笔上面有多少现金“落袋为安”，而是维持自己体内的一个大的现金周转池就可以了。这就是KA总是急着要低价甩卖、甚至不惜击穿供货价格底线的原因。

　　沃尔玛的创始人说过：你打八折还有人犹豫，你打六折、五折就绝对会将销售曲线扬上去。电商就是采取这个策略，网上价格总是要打到线下六折以下——别忘了，这个价格不仅仅吸引销量，还吸引眼球，产生品牌集聚效应。顾客来多了，不就跟你熟了吗？十年前国美、苏宁用的也是这招。

　　有现金池，你就有机会去向更深的产品线投资、向其他渠道投资。这一点部分品牌商是看透了，这就是上个十年依然有那么多品牌商坚持低价的原因。但是，做低价，做周转，最大的问题是不能让渠道“控制”或“绑架”了你。人家零售商有货架、有空间，蓄积你的现金，但可以挣别人的利润。

　　这就必须谈到产品更新换代的问题。

　　代——更新换代，才能有利可转

　　在能够产生动销的情况下，高利润就能保证各个渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道结构的稳定性。但没有一代代新产品，哪来新利润？

　　其实，渠道商有时比品牌商还重视产品，好产品真的能让渠道商激动；零售商更不用说了，上个十年凡是自己开动马力去上游找独家产品的店，现在都活得很好，例如抓自有生鲜生产链条的永辉超市，重视自有品牌服饰的银泰百货，通过贴紧战术做自有品牌日化品的屈臣氏。

　　我记得特别清楚，2007年的时候，其实诺基亚的一些渠道商已经“暗生不满”了。从生意的角度，他们嫌利润低；但从专业分销商的角度，他们总觉得诺基亚老是放不开老款，就算有几个亮点新品，量也不足。那一年，iPhone开始放货，它可不仅仅靠产品，要知道，新产品的新价格支撑着渠道利润，以至于洪流奔腾，流遍千里。

　　其实产品的更新换代，应对的最大问题就是：顾客的更新换代。上一个十年留下的一个特别危险的问题是：很多行业、企业对没有自己的“下一代战略”进行规划。

　　拿白酒来说，2008年之后通过概念升级、政商消费，过了美满的5年市场生活；但面对各种饮料的冲击，下一代年轻人还如何能够接受白酒，包括它的概念、包装、口感等等。从这个方面说，最近两年诞生的江小白等品牌的确是站在了潮头。

　　壹——别忘了司马迁的话：各种生意的成功，“此皆诚壹之所致也”

　　上个十年，很多企业都发现了，你再勤快、再有钱，但如果把精力放在了多个领域上面，一样完蛋。

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　　我前面说过的双星，是在重点发展轮胎产业后，把鞋业积累给逐步丢了；春兰切入了十几个行业，把空调主业忽视了；这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。

　　所以，董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值，“静下心，沉得住，不眼红，不急躁”，这是格力给渠道商的感觉，其实它来自顶层的专业化战略。

　　尤其在近5年，人们的品质化消费升级，商品教育也成熟了，因此特别能亲近那些专业化的品牌。

　　但司马迁所说的“诚壹”，你要看它用在哪里。你用到某一类产品是“诚壹”，用到一个做产品组合的终端模式，也可以是“诚壹”。其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字：格力不断地推新品，可以维系住渠道商；但市场空间要延伸、要扩大，就需要渠道商延伸、做深，真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的，一部分经销商赚够了，就不想玩了，这就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做产品，是两个问题：只卖一种货，店铺是浪费；多卖几种货，如何保证关联动销？

　　当年宝洁就发现，自己是工程师创业的产品背景，但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商，从零售动销角度来看产品的延伸和组合。所以宝洁董事长会说：我最关心两个时点，顾客在店里购买的那一刻，顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。

　　海尔长期与国际零售商合作，它是想通了，所以就像宝洁一样，能够多元化。

　　这里给个提示，最终还是得回到刚才说的“代”上：你有没有发现，海尔永远都在说“产品”，是它的工贸公司几十年不变没啥说的？不是，它是在抓核心问题，这也是一种“诚壹”吧。

　　但是，你看公司年报，海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销，你就要注意，经济学鼻祖亚当·斯密早就说过：人从一个工种换到另一个工种，总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此，对业务人员也如此。

　　对深度分销来说，或者对最终的动销来说，产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿，渠道深到3、4、5、6层，但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时，是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念：所有信息统一、简单、直接，这才是产生效率的基础。

　　位——谋位占位

　　不管你专心生产，还是介入零售；无论你专业化，还是多元化，都必须考虑清楚自己所处的发展阶段和行业结构——就是你处于什么位置上。

　　单品阶段就得做单品阶段的事，品类组合阶段就得做品类组合阶段的事，服务增值阶段就得做服务增值阶段的事，品牌风格化阶段就得做品牌升级的事……很多营销的动作，你做晚了，就有可能输；但你做早了，也有可能亏。

　　2003年之后，曾经那么红火的舒蕾消沉了，你说它做晚了什么？那一年开始，经济火热增长，几乎所有人的收入都在增加（至少是货币层面的增加），对手宝洁等也在加强新品研发（光飘柔就推出了一大堆细分定位）、加强品牌推广，飘柔实际上在“位”字上落后了。你总不能老让经销商在你的老形象上去赚那几个钱吧？

　　而且2003年之后，大连锁势力更大，费用更高，家乐福跟蒙牛、炒货协会无数供应商干架，以往的低价品利润还能支撑分销，但新时期来了怎么还受得了？

　　行，你可以往深度市场去找空间，但对于成本结构控制灵活的日化品来说，人家对手2003年推出低价品，2007年开始“千村万乡工程”，2010年又来一个“3万乡镇计划”，你怎么办？

　　国际大牌的代理制结构和高成本团队，可能是个障碍，但是留给你的时间不多啊。

　　以往十年证明了，一切现有的“位”都是虚的，都是可能随时改变的。倒是里斯和特劳特说得对：产品在顾客心智里的“位”看上去虚，其实最稳固。“农夫山泉，天然弱碱性水”，OK了，到今天城市里稍微懂点健康理念的人都挺它（过去十年它唯一的敌人是屈臣氏苏打水，但后者相对太贵了、口味也特别，不是一个消费层级）。

　　这里你就看到“客”的重要性了。

　　客——客户的心理货架更重要

　　前面我说过，只讲深度分销不讲动销的人都是“耍流氓”；我们还发现一个问题：过去十年，在设计渠道模式时，不把“顾客”列入渠道链一环的人，最后5年都“受惊吓”了。未来十年，这种惊吓还会持续。

　　所有的渠道，所有的品牌，所有的战略，都是为了顾客所设的。顾客的行为变了，渠道就得变！不是你想把渠道设成怎样，而是顾客想怎么买你才设计成怎样。这也是过去很多产品在终端不动销的原因，也是“加权铺货率”日渐受到重视的原因。

　　德鲁克讲：看一个企业做得怎么样，只要看它门前排的队伍就行了。这话说得千真万确而且亘古不变！

　　80年代张瑞敏去接手青岛电冰箱总厂（海尔前身），很多人知道当时这个厂产品质量不好，团队、管理都不行，但大都不知道他为什么敢接？

　　其实是当时张瑞敏经常看到当地居民排着长队到厂子里去买冰箱。“一个冰箱能帮一个家庭一天节省大约2个小时时间”，他知道：就算产品再不好，管理再混乱，但一个需求推动的新时代到了。

　　90年代朱江洪怎么敢为人先，去将主要生产力和渠道力放在比窗机贵的挂机上？是因为他看到先期党政机关购买的空调已经把人们的需求培育完了，而家庭是休憩养身、恢复劳力的地方，怎么能容忍窗机的“嗡嗡”呢？

　　最近几年，阿迪达斯在中国市场赶超了耐克，而且库存情况比多数竞争品牌都好，是因为它看明白了中国人还是把运动服当作休闲装、潮装来穿的，并且特别设置了一个低价的系列，来支持对中国2、3线市场的抢占——不是中国运动品牌专卖分销体系做得不好，是它们在2、3线市场做惯了以往没有国际大牌的环境，忘记了随着网络、手机的普及，各级消费者早被教育得对品牌内涵倍儿清楚了！

　　其实，面对这种品牌升级占位、核心客群争夺的落后局面，中国企业还有它们的机会。因为我们毕竟是中国人，我们应该说最有贴近自己同胞顾客交流的能力。

　　唯一的要求是：你得回归到“人”来对待顾客。

　　人——回归我们价值的起点，也是终点

　　“我把顾客不当人吗？笑话！”你会这样质疑我。

　　我举个很简单的例子，就能说明把顾客当人还是不当人的区别。

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　　正好是在十年以前，你知道王老吉凉茶的品牌定位和主推口号是什么吗？

　　如果你听到“健康家庭，永远相伴”这句话，你会想到什么？

　　没错，它更像一个家庭医药箱，或者给家里随时备一点用来救命救急的“安宫牛黄丸”和“云南白药”。但是，它确实是十年前王老吉凉茶的主概念。

　　2003年，加多宝推出了预防上火的定位和“怕上火”的口号。我个人认为，“怕上火”这句话，就是真正改变了一个时代！

　　为什么这么说？

　　“健康家庭，永远相伴”其实就是典型的不讲人话，或者说不是讲给每个人听的话，这是一句典型的如某些官员和专家摇头晃脑不知所云的“高空炮”，基本上只有在国企风格的策划文件中才能看得到。那是一种高高在上、远离实际的传播方式，说白了，只是为了说而说这么一句。

　　而你仔细去品味“怕上火，喝……”这一句的感觉和内涵。它代表的意象是：加多宝完全把自己放在了与消费者平等的角度上，甚至以消费者最亲切的家人、朋友、同事的角色，给消费者个人一句最关切的提醒：“哎，你怕上火？那赶紧喝……”这纯粹是来自最平凡、最真实的日常生活的一句话语，就像家庭里最常见不过的一次对话。它绝对不仅仅是太好记忆了，它更是太容易在生活中碰见和复制了！

　　这就是以往十年营销中，那些经典品牌案例给我们的最深刻的启示：在这个世纪，中国民众的自主、个性、平等意识越来越明显，而且越接近今天，这种感觉越强烈——因为各种聊天工具、公共论坛、社交媒体和公民团体，都不断强化着我们对信息的生动、自然、贴心、平实的要求。可以说，刚刚过去的这个十年，是消费者越来越懂得自由、越来越爱惜自己、越来越希望活出真实自我的十年——这潮流，不可逆！

　　也就是说，它要求我们用最生活、最放松的语言去和消费者沟通，而摒弃以往那种说教、灌输、呆板、僵硬式的传播方式。实在不会说，你就要通过图片、视频来与他们对话。

　　我们称之为：回归人性，说点人话。