数字时代要求全服务出版商舍弃固有的传统观念，不仅仅拘泥于围绕着过去被认定为核心业务的版块提供服务，而应该效仿亚马逊等企业的做法，沿着出版价值链向外延伸，寻找并提供新的服务内容，由此来提升企业的赢利能力和后续的稳定发展力。

　　数月前，哈珀柯林斯的CEO布赖恩•默里（Brian Murray）对于用“传统”一词来形容那些在数字革命开始前即取得成功的出版商们的说法表示了不满。一方面，他觉得这听起来更像是“过时的”意思。“我们需要有一个不同的术语。”这是他给出的意见，为此他建议称或许“全服务”一词更为适合。

　　我发现我一直用“全服务”这个词来准确描述出版商与作者之间的关系。这也正是那些有悠久历史的出版商们已经实现了的功能。

　　如果说出版机构是专门为作者们创建的服务机构，这说法显然是不诚实的。事实上，他们并不是，正如我们所知的，一家出版商的DNA服务构成元素是在为其他出版商提供服务时逐步发展起来的。

　　我的父亲伦纳德•谢智肯（Leonard Shatzkin）在四十年前指出了所有的大众图书出版商都是在一个“编辑灵感”——即关于他们将要出版什么图书的理念的驱动下创立起来的。有时，这很大程度上是在个人品味的影响下所做出的个人选择，像是从许多知名的出版公司和子公司的名字即可见一斑：思科日内斯出版社（Scribners），诺普夫出版社（Knopf），法勒、斯特劳斯和吉鲁出版社（Farrar and Straus and Giroux）等。兰登书屋是从出版现代文库系列图书的理念开始发展起来的；西蒙舒斯特则是由出版填字游戏图书发起的。

　　也就是说：人们在拥有了一个知道要销售什么类型的图书的理念之后，就创办了一家发现、开发这类型图书，并将它们推向市场的公司。

　　而这个产品开发和面向市场发行的过程则需要搭建起一整套功能作为支撑，其中包含了全方位的服务供应。

　　出版商会发现一份手稿或者一个选题创意，然后为之提供所需的所有支持——尽管很大程度上是通过其他承包商或公司的加入和协调来实现的——以让这个手稿或者选题变成对于这位作者和他们来说是可以进行商业化生产的。

　　以下这个服务列表描述了出版的价值链。其包括了：

　　选择项目（评估商业风险）；

　　指导该书的编辑开发（尽管这部作品主要都是由签约的作者或者总策划人来完成的）；

　　将图书内容灌入各种可消费的格式中（这在过去指的是“纸质图书”，但现在更多指的是电子书、应用程序或者网页可浏览的内容）；

　　将这个产品以某种可以让它被发现和购买的方式推向世界（在这过去意味着“将之以书目的形式广泛地面向舆论引导者或购买者分发”，但如今则意味着“处理元数据”）；

　　为之做宣传推广和市场营销。

　　在图书馆、书店和其他人们可以购买到这本书的销售渠道为之树立知名度，拉动人们的购买需求；

　　处理各种订单；

　　加工制作和仓储运输各种实体图书或者文档或者其他包装好的产品；

　　分销；

　　回款；

　　与此同时，售出与图书相关的其他权利，以开发该知识产权产品在其他形式和市场（包括其他语言形式）中的商业价值。

　　将出版商们所提供的各种服务构成分解开来，是出版商们的惯有做法。最常见的形式是按“分销交易活动”来分解各项服务，由此一家出版商替代了其他更小型的出版商承担起了一些最具灵活性的业务。目前已经做到了这一步，即几乎所有的出版商的角色要么是一个经销商，要么就是一个利益被分配者。许多出版商都依赖第三方——更经常是一家存在竞争关系的出版商——来完成仓储、运输和宣传，或许还包括销售或者甚至是加工制作服务。所有的大型出版商和许多其他的出版商，加上其他一些专门提供分销支持的公司，共同来提供这一整套服务。一家出版商同时扮演两个角色的情况也并不是闻所未闻：一家出版商为一家规模较小的竞争者提供分销服务，而与此同时，事实上他们反过来却由另一家比他们规模更大的出版商来为他们提供分销服务。

　　影响事情发展的一个假设是：一个出版商所具备的核心竞争优势在于图书的选择和编辑开发业务方面，在于他们的市场营销和公共宣传能力，而这些是依靠出版商内部的编辑团队有系统地发展起来的。所有的其他服务功能都是必要的，但是这对于许多想要专注于或者是完全掌控他们特有的功能的、有独立编辑意识的企业来说则并非如此。

　　大约在15年前，我在从事一个VISTA的名为“21世纪的出版业”的项目时，我学到了在企业中的一个“等价功能”（parity functions）的概念。这个概念意指某些业务，你将其做好后却不能为你带来更多的竞争优势，并且如果你将之弄砸了之后却可能会摧毁你的整个企业。这引出的结论即是，这些业务最好交由其他专门从事这些业务的其他人来完成，将出版商更多的精力都专注于那些真正的、更能将其与竞争对手区别开来的业务上。

　　另一推动力来自于规模较大和更小的出版商考虑成本和规模的不同方式。如果是一家规模非常大的出版商，能将等价功能作为一项固定成本将是很诱人的：自己拥有一个仓储，有一支领固定薪水的销售团队，以及投资购买了一套可以遵从你的指示准确完成指令的、最先进的系统。如果是一家规模较小的公司，你通常无论如何也负担不起自己拥有这些配备的，并且在一个较小基数的基础上，销售的变动会突然地致使这些固定成本变得过高。

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　　因此，将这些成本变为可变成本对于规模较小的企业来说更具吸引力。这部分可变成本即根据销售或活动的百分比来变化，它们随着销量的增长而增高，更重要的是，如果销量下跌，这部分成本也会下降。而更为大型的企业，通过其固定成本的效能供应了更多的数量的商品，补贴了企业的日常开销，并由此提升其业务的赢利能力和稳定发展力。

　　大型出版商们——即全服务出版商们——在今天所面临的一个挑战是，他们所提供的“传统的”全方位服务被细化分解的程度加快了。你需要扩大规模来覆盖你的购买者，以及面向成千上万的独立客户的开票和运输工作。如果你主要专注于几家领先的客户——在今天这些客户指的是亚马逊、巴诺书店、英格拉姆和贝克泰勒等最主要的大众出版商——你或许会觉得你同样还是可以像以往一样做，或者在有一个内部的专人负责后还可以做得更好。

　　如果你只愿意将你的销售领域局限于那些可以在网上实现的销售——或者纸质产品或数字化的产品——你就可以免去细化全服务项目的需求。很明显地，采取这样的策略也会让你放弃了许多潜在的销量。但是通过这种方式也是可以获得一定的市场份额的，加上将出版商从现有的链条中移除所带来的收益的再分配，让这种方式成为了一个对于一些作者来说有利可图的选项和一条可为别人所发现的路径。

　　因此少数关键客户的业务合并，加上业务越来越多地向网络销售渠道的转移，曾在一段时间内成为了像Perseus和英格拉姆之类的较大型的出版商们和发行商需要应对的挑战。

　　但如今，对于这些服务的需求和将这些服务进一步分解的可能性正朝着价值链前端更深入发展。其中的第一个实例可以由直接来自于作者和像报纸、杂志和网站之类的内容驱动型企业的出版力量的发展来获知。

　　在某种程度上，这种新的服务要求是对编辑开发和市场营销有帮助的，其对于全服务出版商来说变得更为复杂，更难以应对。数年来为大型出版商设计的组织目标一直是增强服从于组织规模的功能，并“保持精华部分的”更具创新性的功能。因此，在规模较大的出版公司内部的小型的编辑团队（子公司）里，紧跟在内容生产之后配套的编辑决策、公共宣传和营销力量是值得引以为傲的。

　　这意味着他们的组织目标不在于可伸缩性，并且他们也不会服从于获得来自组织外部的工作。

　　但这意味着什么呢？出版商们是否应该开设编辑服务租赁业务？他们是否应该尝试剥离并应用技术将各种编辑功能——当然包括了校对、编辑，但最后或许还将包括策划编辑功能——作为一个商品，以确保其在分销时具备成本优势？出版商们是否应该剥离数字营销服务？他们是否应该拥有为重要的品牌策划和完成出版项目的团队？

　　默里对此的看法是，一家主要的出版商要应用市场咨询和技能的综合体。他相信，对市场和营销渠道的监控，加上对于他们沟通方式精确和综合的分析会为他们提供一整套无可比拟的服务。

　　大众出版商在与在我预想中将以爆炸性数量增长的潜在的合作伙伴展开合作时候所面临的挑战是找到合适的方式，将综合性的知识和经验储备的价值更有效地传递给规模较小的创意和营销单位。

　　有许多证据表明出版商们正在循着这些思路展开思考。最近的一个最为明显的事件即是企鹅出版公司对Author Solutions的收购事件。企鹅出版公司在此前创立了Book Country这个为类型小说作者们提供商业支持的社区网站之时就表现出了对作者服务业务的兴趣。企鹅出版公司突然在自助出版市场占据实质性的规模。他们拥有了目前其他人没有的工具，用这些工具来探索那些为大众提供的服务也能为专业人士带来效率提升的领域，以及专业人士的专业知识如何能为这个长尾版块创造价值。

　　也有一些创新举措，它们将触角伸向了出版商的价值链中之前存在制约性的版块。这些是由许多我所知的大公司所做的，毫无疑问，还有更多我不知道的公司也在做这样的尝试。兰登书屋具备书店策展的能力，这让它在同政客新闻网的合作中加入了编辑选题开发功能。阿歇特开发了一些用于销售和营销支持的软件工具，这些工具以SaaS的形式面向行业供应。

　　麦克米伦开设了一个分部专门来开发教育平台，该平台很有可能将成为锁定学生读者的全球性路径。学乐传媒拥有了一个面向儿童的全新平台，这个被命名为Storia 的平台还包括了教师和家长会员，学乐传媒希望借此树立起一个行业标准。企鹅出版公司在好莱坞安插了全职的情报员，为的是及时与能大批量生产的授权项目建立合作关系。兰登书屋同时推出了电影和电视制作创新方案。

　　这些发展都是非常鼓舞人心的。亚马逊能够在我们所从事的业务领域取得如此大的成功的原因之一就在于我们所从事的业务并非其唯一从事的业务版块。他们所发挥的天赋的其中一个要素是，他们为自己构建的每一项能力版块，如果其能被拆分开来也同样会为企业带来附加价值。出版商们依然固守旧有的想法，死守着那些在他们听说过亚马逊之前就有的那些相对低价值的业务。是时候沿着那些在过去看来似乎更贴近于核心业务的功能链条向往拖延，开发新的业务版块了。