中国出版行业可能是因其性质中有文化宣传的属性，所以长期以来并不强调商业模式，甚至潜意识里否定其商业属性。传统的实体书店虽说从根本属性来说是直接面对消费者的商业行为，但真正用商业逻辑来思考并设计其发展的并不多。当网络书店和数字出版强烈冲击实体书店，导致实体书店面临倒闭困境的时候，我们听得最多的仍然是在“政策扶持”、“减免税”等政府保护层面上的呼吁声。最近研究了不少媒体所刊登的关于实体书店生存的文章，发现不少视角是关于实体书店在提供阅读氛围与情调上，在体贴细致的服务以及营销活动创新等方面上，但其实这些只能算是基于市场运营层面的营销创意，而非商业模式，并不能从根本上将实体书店从困境中解救出来。
国有书店不谈商业模式，因为发行教材教辅的政策保护带来巨额利润，加之图书零售特有的“赊销制度”，为国有书店带来天然的持续赢利能力。于是乎形成了“国有书店商业伪模式”，而一些大型的民营书店，同样享受图书赊销制度，完全占用出版社的资金进行图书销售和资金周转，与国有书店的模式并无差距，而恶果是一旦这些民营书店有经营不善的传闻，便会有上百家出版社的业务员上门抢书以减少寄销损失的壮观场面出现，也许一夜崩盘，容不得书店有自救的机会，比如第三极书店及光合作用书店。
如果我们离开教材教辅发行的政策保护，如果我们离开赊销制度，一般图书又是那么的微利，房租的压力以及网上书店的冲击将令实体书店难以生存，很难有持续赢利的能力（出租自有房产不算）。那么，我们的实体书店在网络时代以及数字出版时代又将通过什么途径或方式来赚钱？因此，在研究实体书店生存与转型问题时，我们还应在商言商，从商业模式研究起，规划出真正适合实体书店生存的运营模式。
狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱。而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱。它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。如果从专业的角度去反思，实体书店的现有模式是十分脆弱的。
跳开实体书店看零售企业商业模式，一般分为成本主导型和价值主导型两大类。超级市场、百货公司、购物中心、仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入。在经历了多次变革和改进以后，零售业商业模式也在变化：百货商店向大型百货商场发展，超级市场向综合超市过渡，便利店、直营店、连锁和组合零售模式并存，更有无人便利店和未来商店的出现。未来商店的最显著特征就是非常个性化，通过有效的方式让商家与消费者互动。
我们也许会说，我们的模式正是这样，但我们往往忽视一点，就是我们的图书产品并不是生活必需品，难就难在这儿。同时，国有书店的连锁从根本意义上说还是行政型连锁。如果我们不清醒地认识这一点，那是极其危险的。
回到书店，我们研究最近一些引起业界关注的新型实体书店，发现其已经开始脱离了传统书店模式的形态，并且在创办前是经过专业商业模式设计的。比如说大家热捧的——方所，有人称其为“复合经营模式”。如果没有高端消费的“例外”品牌服饰，以及创意设计品的美学馆，书店做得再有氛围同样无法生存。同时，我想强调的是，方所的模式并不是可以随便复制，这并不是简单的服饰与图书的异业联营体，因为方所是“例外”服饰公司董事长自营的。
有人研究快书包模式指出，是差异化的快服务B2C形式，提供“一小时到货”+“精挑细选的畅销书”服务。从它的发展来看，快书包的目标客户是喜欢网购图书且年购书在300元以上的中高端白领，培养并锁定大批这样的忠实客户之后，快书包的经营品种便开始向茶叶及进口休闲食品扩展，用移动互联网“入口”理论去观察，这种商业模式设计是有张力的。
我一直关注刚创办两年的“青番茄”借书网站。他们有100万忠实会员、两亿多元的会员保证金以及精准的点对点会员投送广告的传播价值、为企业定制图书馆等。这些都是有着前期的商业模式设计的，不然是根本无法生存的。更何况，他们所有的图书都是现金采购。
而以公司会员制为基础的上海天翼图书公司，专向企事业和教育机构提供从图书资讯、度身筛选、购买到配送的一站式经理人服务，企业会员制“天翼图书模式”的核心，以为一些经理人度身筛选而使图书增值，以为企业提供咨询服务创造公司价值。近年来，蓝狮子公司也创办了“蓝狮子读书会”，也是相似的模式。
因此，我们不能回避“商业”的属性，应在商言商，真正从商业的角度思考实体书店，彻底打破现有的传统实体书店经营模式，探索和创造在没有任何政策保护下具有持续赢利能力的实体书店商业模式。
我们要认识到，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，一个成功的商业模式不一定是在技术上突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。