最近，我观看了一项针对学者的新型信息服务，做得非常漂亮，软件具有强大的功能。这款基于文档共享的服务在网上引起了极大的关注，形成了庞大的用户基础。而当我与一位出版商讨论它时，他认为这种服务肯定会引起法律诉讼。

　　令我不解的是，为什么出版商会去坐等这样的诉讼出现呢？我认为最好的办法是努力避免法律纠缠，为什么这些出版商们不能自己创建这种服务，而要把它们留给创业公司呢？

　　这是我经常问自己的问题。最典型的例子就是arXiv。这样一个简单的预印本分享服务会给那些专业领域的出版商以怎样的冲击呢？打造这种服务并不难，事实上出版商最容易听到作者们有关传统出版体系的种种抱怨，尤其是漫长的审稿周期，而这恰恰是arXiv最关键的要素。难道保罗•尤金斯帕（Paul Ginsparg，物理学家，arXiv开发者）在那会儿是唯一了解如何使用计算机的人吗？

　　我们还可以举出很多类似的例子。很多产品或服务，出版商是完全想象得到的，但最终却被其他公司率先抢占，而这些公司显然并不会将出版商的利益放在心上。图书数字化是图书馆员期待多年的事情。难道出版商没有听到图书馆员说起过吗？这似乎不应该是谷歌率先启动的。还有知识共享协议（Creative Commons），将繁琐的权利许可方式简化了，我想即便最迟钝的出版商也会承认这是个好主意，但却是由一位学术律师发起的。另外还有像孤儿作品问题，听起来很愚蠢。出版商竟然允许那些试图颠覆整个版权法的企业接手孤儿作品。

　　我们还可以列举更多，但问题是一样的：出版商总是没有紧跟发展的曲线，留下很多空间让其他企业钻进来，而那些进入其中的企业并不会考虑出版商的利益，他们会把这种新的服务当做颠覆现有出版模式的契机。当你不抓住一些需求开展服务时，其他人就会做，他们往往是为了他们自己的利益，结果让你付出代价。

　　出版商有很多方式对付这些新的挑战，我们一起来看一看有哪些方法：

　　优先抢占。这是首选方案。出版商需要关注并试图进入其他企业可能推出的服务。这非常困难，因为你不可能预测到所有问题。其次，你的对手推出某项服务的时候，可能压根就没有考虑商业模式，这会导致你的企业趋向那些不赚钱的业务，而且还不得不将大量资金和经历投注于此。但这种优先抢占的方式回报也是巨大的，不仅能够预期未来的挑战，还能使企业保持在有利于开发新服务的状态。

　　合作。因为你不可能拥有所有美妙的想法，你不可避免地会错过一些应该抢占的领域，因此，合作是一种可依赖的战略。出版商可以接触一些新的服务，并尝试进行开发。由于大多数小企业在开展服务时都不免受到资金的束缚，少量的资金就会左右它的发展方向。最极端的合作方式就是收购。

　　法律途径。这是尝试风险加权资产（RWA）的方式。无论RWA有哪些优点，寻找法律解决途径都可以归类于“谨慎从事你想要的”。正如威尔•罗杰斯（Will Rogers）开玩笑提到，今天顺从的国会议员，明天可能就是商场上的竞争对手，美国拥有金钱能收买到的最好的政客。另一方面，不要认为，好像国会通过一个法律，然后所有人就都会遵守。我们已经有要求所有获得联邦资助的研究者必须递交一份有关他们工作的报告，但结果往往被违反。不要打电话给国会议员，打电话给你的业务主管。

　　诉讼。事实上，诉讼总是在所难免，但先发制人的出版商目标是尽可能减少这种情况。诉讼的问题在于它会消耗企业的资源，我还没有看到任何看重时间成本的人会花几个小时在和律师商谈上。有关诉讼的另一个问题在于它非常不得人心。原则上出版商可以诉讼某些人，但是由于网络上的各种议论，最终它在品牌上的折损更厉害。这也是“不诉讼”策略的另一个问题，这使得出版商看起来很容易被打败，其他人敢于挑战出版商的特权。诉讼可能是不得已而为的手段，但一般高水平的团队不会这样做。

　　宽容。有时候最好的办法就是转身离开。我曾经和一位出版商聊天，他被美国国立卫生研究院（NIH）的开放存取（open access）政策激怒了，但经过调查后发现，只有一小部分作者出版获得联邦资助，并接受NIH的要求。没有一位作家能够承受丧失所有权利的代价，认为版权在出版活动中几乎没有价值是不理智的。宽容是在对许多效率低下的政府机构的赌博，可能导致最终无法顺利运行这些项目。

　　但这为我们带来另一种策略：创新。或者可以说是利用创新而分散注意力。当一家公司拥有一系列创新，它就会将人们的注意力从其他问题上转移。苹果公司总是不断面对诉讼，但媒体和公众总是将目光集中在它的创新上。创新本身具有很高的价值，而且它在塑造公司形象上也起到非常重要的作用。越是创新的公司，它就越具有先发制的优势，采取强硬措施的必要性就降低了。

　　不断把公司推向前进，如果你已经成为竞争对手的一个目标，那就让自己成为移动的目标，这是最好的防守。下次当你看到新的技术服务时，让它成为你的产品。