近来，欧美一些经济指标显示出经济状况改善，但这之中还有一些问题尚待解决，主要的问题是通胀(石油、天然气、食品)和消费者的收入增长是否足够扩大他们的购买来抵消他们所体验的花费增长，美联储仍坚持说通胀在可控范围以内，但是美国国债的交易者们上周表示不同意这个说法，因为中长期债券价格下降了。

2011年第四季度美国的GDP表现良好，但是2012年第一季度的GDP预计多在+1% 到 +1.5%之间。仍有一些可靠的预测者认为很可能会再有一次萧条。

　　生产力还是领先于GDP的增长,这意味着就业增长缓慢。实际工人工资涨幅仍低于GDP涨幅，并且在过去的12个月是下降的。与去年同期相比，生产者物价指数、衡量通货膨胀的上架前商品和服务指数都要高于消费者物价指数。生产者物价指数停止增长了一段时间，因为在过去的6个月里，消费者物价指数比生产者物价指数高，但是，好像企业的价格压力又开始了。

　　当生产者物价指数比消费者物价指数高时，这意味着不管消费者支付多高的价钱，还有些价格增长没有传递给消费者。 这些增长由更高的生产率和保持工资不变来支付。 这意味着工人没有因为他们的额外生产率而获得报酬。 这种不平衡也意味着公司一直专注于提高劳动生产率而不是扩张。

　　如果你的公司需要做出策略性的改变，就要有闯劲地把公司从约束中解放出来。我们预测今年将是印刷行业艰难的一年，特别是在年底。这意味着印刷企业向专业市场、专业应用以及新媒体的过渡更加至关重要。自由行动去辨别需要改变的地方和改变的步骤是必需的。 现在是考虑有助于策略改变的一些形式的整合的好时机。

　　整合是防守性的，是为了帮助业主留在现有业务和降低成本。好的整合是进攻性的，可以引领公司走向新市场，增加新用户，创造新服务，并且着眼于未来。 这可能会带来诸多问题，而且不少问题难以解决。 但却常常是保证有更好的业绩而不仅仅是幸存的最好办法。

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　　改变频道：不只是电视才能做到

　　销售渠道是一个值得思考的有趣话题，由于销售渠道的压力常常是产业变化的标志，而且会阻止现有的业务响应市场变化。 快速响应的缺失有时会为新的竞争者创造机会，因为他们深知老企业会被那些协议拖累。一个很好的例子发生在上世纪90年代，当时爱普生采用一个颇具进攻性的多渠道策略对抗美国泰克公司，却转而坚持其传统的交易渠道，甚至爱普生因此丧失了市场份额和业务。

　　历史上的4P营销组合是产品、价格、促销和渠道。公司自己可以创造和改变产品。 经理可以一朝醒来决定改变价格。 营销副总裁可以大笔一挥决定开始新的广告活动。 但是“渠道”是另一回事。“渠道”是最缺乏弹性的，而且在法律和文化层面上限制着4P营销组合。

　　现如今，没有一个产业不是靠渠道的自由蔓生而发展壮大的。 部分原因是，现在鉴别利基市场和子利基市场比几十年前更为容易。高科技公司开始创立“竞合理论”（是合作和竞争的结合）来应对他们市场的高节奏变化。竞争者会在一个利基市场一决高下，并且与别家公司合作销售 ，意思是公司在通过经销商和自己的电子商务网站销售的同时采用直销；经销商也有自己运营的电子商务网站。 百思买集团一度被称为“亚马逊的陈列室”，因为消费者在商店货架上验货时，可以用智能手机搜寻价格，然后在百思买的过道上就能通过亚马逊或其他网上零售商下单。

　　电子商务的流行表现出市场对许多缺乏弹性的渠道作出反应，这些渠道被合同、惯例或者物流所约束。史泰博公司的创建者看到了办公用品供应渠道的低效和价格差异并创造了全新的渠道。 市场、产品、价格和促销的变化通常超前于定义明确的“渠道”的变化。

　　即使成功的公司也经历过出现“渠道”问题的时期。苹果公司为分销渠道纠缠了好几年，它的产品在美国电脑这样的商店卖过，通过网上零售商卖过，通过自己的网站也卖。  直到苹果开了自己的商店（这种渠道曾使盖特威电脑遭遇惨败）才使苹果有了现在的强劲销售。 当然，苹果公司的成功原因不止一个方面，尤其是iPod 和 iPhone 的升级进步刺激了苹果电脑的销售，然后还有是受iPad 的影响。现在苹果公司简直势不可挡。

　　在B2B渠道明确定义的情况下，要求改变的压力开始出现，这些压力包括对现有关系、契约的响应能力或关联性的缺少的抱怨和对“合作”和“新关系”的需求。 这些都是新的竞争者响应消费者需求、满足建立一个赶得上市场变化的自适应过程和最终建立新的市场结构的需要而改变的过程中所出现的症状。如果渠道的成员有兴趣去适应改变，结果至少会这样。当听到第一个抱怨时，会被理解为缺乏合作，会对合同微做修改，或者是有一种担心只是短期而非长期合作的感觉，前后联系的看待事情是很重要的。

　　在这种情况下，跳过渠道直接销售给终端用户的诱惑相当强大。当直销可以夺取其他渠道成员的利润时，为什么要担心自适应呢？ 这是一个非常短视的方法。 这些利润的获得是暂时的，但是伴随直销的还有成本的上升，并且选择直销的问题首先就是对于市场改变所引起的渠道压力无能为力。这些力量通常被证明是针对实际产品的，并且调整渠道不能解决新市场竞争的核心问题。

　　建立新的更多灵活的渠道关系委实不易。 当渠道成员关于未来市场前景有共同的看法并且充分考虑到潜在的市场竞争者，这是大有帮助的。 依靠建立在已不再存在的市场的合同和惯例不是准备和适应未来机会的办法。