很多公司在规模小的发展阶段往往一切都很好，虽然问题不少，但是通常人际关系好，人均利润率高，大家虽然可能工资不高，但是有追求，有奋斗目标，做什么事情都拧成一股绳。
但是，随着公司的一天天壮大，人员越来越多，部门也是越来越多，公司里面的人事渐渐的开始复杂起来，老板也觉得公司现在有钱了，自己也该休闲一下了，员工觉得奉献这么多年了，也该吃点拿点了。结果，以往互帮共助的场面看不见了，互相推诿责任的时候多了，同事成了敌人，老板成了坏蛋。拿的钱可能是一天天多了，但是士气是一天天没了，公司也是人浮于事，业务上利润率还在不断下降，这样的情况怎样不让老板心忧呢?
其实不光是老板心忧，员工也是觉得在公司度日如年，公司初创阶段的痛并快乐的，变成为痛依旧，快乐再难寻觅。
事实上，很多公司这个时候业务上稍有挫折，马上就表现了出来，于是引起人员流失、技术外泄等等，倒在文化阵痛期的公司不在少数。
我们分析原因，不外乎一下几点。
一. 人在改变。以前创业期，大家都有一种奉献的精神，而这种精神不是来自无私，而是来自对回报的理性期望，如果在创业期不做奉献，不吃苦头，就不能盼到公司上市，自己发财的一日，因此这个时候无论是老板和员工都表现出无私奉献的一面。而当公司发展壮大之后，员工作为在公司的一员，基本位置已定，该拿多少已经没有想象空间的时候，必然是一种消极怠工情绪的产生，反正做多做少一个样，作为老员工公司也不能炒了我，我把自己的一亩三分地负责好就行了。而老板呢，想想多年的奋斗终于有了今天的成就，也该打打高尔夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，于是花在业务上的时间和精力也慢慢的少了。
二. 人与人关系在变。以前小公司大家总是低头不见抬头见，老板和员工吃饭工作都在一起，现在不行，公司大了，新进的员工老板不一定认识，就算是老员工，老板也开始慢慢生疏起来。毕竟公司大了，业务内容多了，而一个人接触的员工范围毕竟有限，根据帕金森定律7个人左右是最适宜的。同时员工和员工之间也不如以前了，从无话不谈到凡事提防，这话那话对方会不会有什么联想，会不会告诉别人，结果在办公室中形成了一个又一个的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔绝掉人情的交往。
三. 人与环境的关系在变。以前创业期，你和老板是在一条小船上，因此，你要经常把你的角色当成老板，这航道是不是宽阔呀，有没有暗礁呀，风向怎样呀?而现在，你虽然还和老板在一条船上，但是这条船已经是大船了，现在你只需要负责一个方向，你操心的环境是你的岗位要求，更多的事情，既不属于你关心，同时关心了没用。所以说船小你关心的是船的问题，船大了你关心的是自己攒钱买救生衣以防万一的事情。而对于公司管理而言，公司逐渐完善规范，也是导致人与公司环境关系的些微变化。
因此，从小公司到大公司不是简简单单公司从小到大的历程，而是要面对一个文化的阵痛期，如果处理不好，即有可能倒在这个阶段，即便很多公司没有倒在这个阶段，也在这样的阶段中饱受摧残。
那么，我们在这样的阶段，应该做点什么，避免因为文化导致公司及业务的挫折呢?
[next]
那么，我们在这样的阶段，应该做点什么，避免因为文化导致公司及业务的挫折呢?
一. 创新文化
文化一定是根据公司发展的不同阶段而改变的。创业期的文化一定会变，我们不能去留恋过去，而应该倡导因时而变，因事而变，因势而变的企业文化。这个时候应该有老板直接推动，人人亲自参与，完善企业的文化，并把这种文化基因优化后固化植入每一个人心中。文化没有优劣之分，只有不停的去创造，才能够解决一切发展中的问题。当初华为的“狼”文化，其实现在也不怎么提了，那就是因为创业期的企业和成熟期的企业面临的文化是不一样的。无论是引进新文化，还是在原有文化上进行升级，都是必须提前采取的策略。
二. 调整结构
IBM有本书叫《谁说大象不会跳舞》，其实所有大公司都会面临层级结构增加，人员冗多的情况，我比较欣赏的就是VIRGIN公司的调整办法，把大公司分拆成一个个的小公司，迄今它已经成立了300多家这样的小公司，当然这样的措施不一定完全适用每一家公司，也许可以考虑有更多的内部项目小组，通过项目管理，来保持创业期的优良文化基因，保证公司的创新力。
三. 保持从底层向上的声音
通常一个公司的业务推动者来自底层，来自同消费者接触的这个层面，保持高层一直能无障碍听到这样的声音，才能保证公司文化的虚、空、大，才能通过实践不断发展完善新文化的建设。保证这条的核心问题是你作为高层听到的是否是真实的声音，是否经过了修饰，如何判定并最终做出裁决，判断力和明辨力在这里很重要，同时有时还需要求证。
总之，一个小孩诞生的时刻是伟大的时刻，也是痛苦和危险的时刻，切断脐带，从此自己一个人面对世界，才能完成人的蜕变。一个公司从小到大，也有这样文化的阵痛期，如何度过，需要大家的智慧和勇气。
评论
收藏
打印
